25hours Bikini Berlin: Zimmer mit Zoo-Blick, mitten in der Stadt. Jedes Haus hat sein eigenes Thema, immer originell umgesetzt, niemals kitschig.
Augsburg. Einen solchen Vorgang hat es in der Hotellerie noch nie gegeben: Eine standardisierte globale Kette übernimmt eine Gruppe flippiger Kreative, die sich bisher in absolut keine Schublade pressen liess und das auch künftig nicht erlauben wird. Wie passen AccorHotels und 25hours nur zusammen? Die Spekulationen darüber blühen, Maria Pütz-Willems hat zwei der drei Gesellschafter einfach gefragt: Christoph Hoffmann und Prof. Stephan Gerhard. Sie erzählen, wie es zu dem Deal kam und was genau geregelt ist. Ein Kernsatz aus diesem lockeren, langen Interview deutet es schon an: "AccorHotels hat doch propagiert, zum Lifestyle-Konzern zu werden. Um ihren Lifestyle hinzukriegen, werden sie uns pampern. Wir sind ja schon ein Lifestyle-Konzern."
Der Conference Call findet im 25hours-eigenen Stil statt: Christoph Hoffmann sitzt in einem Hotel, Stephan Gerhard am Flughafen. Beide haben 30 Minuten Zeit. Die ersten drei Minuten verblödeln sie, dann legen sie fest, dass der eine spricht und der andere "reingrätscht".
Warum habt Ihr 25hours jetzt schon verkauft, in einer Phase, in der Ihr erst so richtig ernst genommen werdet im boomenden Markt der Lifestyle-Hotellerie?
Christoph Hoffmann: Vor gut einem Jahr haben wir 25hours-Gesellschafter erstmals zusammengesessen und überlegt, wie es nach der Expansion im deutschsprachigen Markt weitergehen soll. Wir fragten uns, wollen wir den doch fulminanten Erfolg der Marke so belassen und die Gruppe mit ein paar Hotels mehr in Europa so stehen lassen, verwalten, weiter optimieren, dabei älter werden und ansehen, wie unsere Mitbewerber wachsen? Oder wollen wir diese Marke mit ihrem grossen Potential noch weiter untermauern und expandieren lassen?
Eure Story mit AccorHotels begann angeblich, als Du, Christoph, Sébastien Bazin und Kollegen durch das 25hours Bikini Berlin geführt hast?!?
Christoph Hoffmann: Wir entscheiden.
Nein, die Führung selbst war noch nicht gekoppelt an irgendetwas. Bazin und seine Kollegen sahen sich einfach nur das Hotel an. Dann war eine Weile Ruhe, bis Bazin mich anrief und auf einen Talk in Paris einlud.
Stephan Gerhard: Genau so war's, da gab es keinen kausalen Zusammenhang.
Christoph Hoffmann: Unsere Überlegungen im Gesellschafter-Kreis endeten mit einer internen Shortlist… Aber dazu muss ich zuerst noch etwas anderes erzählen: In diesen Monaten sprach uns eine Private Equity-Gesellschaft an – aber da ging es eben nur um Geld, das Aufpumpen der Gruppe und Wiederverkauf. Das wäre das Ende von einer Gesellschaft wie unserer gewesen.
Und auch deshalb haben wir intensiv überlegt, wer denn strategischer Partner für uns sein könnte. Wir fanden, dass könnten nur Luxus- und lifestyle-orientierte Unternehmen sein, wie Peninsula, Rosewood, Mandarin Oriental, Shangri-La, Four Seasons oder Soho House… All diese Gruppen finden wir spannend, weil sie wie wir in der Expanison sorgfältig sind und versuchen, möglichst individuell zu bleiben. Deren Philosophie birgt ganze viele Schnittmengen zu uns. AccorHotels war auf dieser Shortlist gar nicht drauf.
Und weshalb wurde AccorHotels jetzt doch der Partner?
Christoph Hoffmann: In diese Phase unserer Überlegungen fiel der Anruf von Bazin. Wir dachten: Ein Gespräch kostet ja nichts, man kann nur davon lernen und ich flog vor einem knappen Jahr nach Paris. In dem Austausch mit Sébastien Bazin, Gaurav Bhushan, dem Global Chief Development, und mit Nicolas Broussaud, Head of Transactions, stellten wir dann fest: Das sind gute Typen, sie haben eine spannende Vision – ganz anders zu dem, was AccorHotels in der Vergangenheit darstellte... Das haben sie ja auch bewiesen durch ihre Zukäufe wie Onefinestay, Mama Shelter, FRHI...
Uns gefiel diese hohe Dynamik und die Ausweitung auf Luxus/Lifestyle, was ja durchaus in unsere Richtung zielt und was auch wir für sinnvoll erachten. Zweitens natürlich gefielen uns die Strukturen im Development – so etwas bekommen wir alleine nicht hin. Hotels in Asien zu entwickeln, bedarf einer anderen Struktur als die, die wir bisher hatten.
Ganz wichtig, und das will ich auch stark betonen: Von Anfang an war das Verständnis von AccorHotels da, dass unsere Kultur, unsere 25hours-Seele, nicht angetastet wird. AccorHotels war genau deshalb an uns interessiert, weil wir so sind wie wir sind. Und diese Freiheit ist nun schriftlich alles verankert. Ich bin zudem zutiefst davon überzeugt, dass sie uns diese Freiheit geben – ausser vielleicht mit ein paar Einschränkungen im Development.
Stephan Gerhard: Ich hatte auch noch ein relativ altes Bild von AccorHotels – aus Deutschland heraus. Das musste ich inzwischen aufgrund der handelnden Personen revidieren.
Wie habt Ihr diese Freiheit vertraglich vereinbart?
Co-Gesellschafter Stephan Gerhard: Wir multiplizieren uns künftig in Bangkok, Singapur, New York oder Tokio.
Stephan Gerhard: In einem umfangreichen Shareholder Agreement ist genau definiert, dass die Freiheiten so bleiben, dass die Geschäftsführung unverändert bleibt und wie die Abstimmungsprozesse zwischen den beiden Gesellschaften erfolgen. Alles ist en detail beschreiben. Die Verhandlungen über den Kaufvertrag waren eigentlich wesentlich entspannter, die ganzen Abstimmungen ausserhalb der Juristerei gestalteten sich viel zeitintensiver. Wir haben genau vereinbart, welche Destinationen für unsere Expansion geeignet sind. Ob wir dann aber bei einem konkreten Projekt zuschlagen oder nicht, können wir nach wie vor selbst entscheiden.
(Anm.d.Red: 25hours wurde bei dem Deal von Hogan Lovells und Rödl & Partner beraten.)
Mein Eindruck in den Gesprächen – im Rahmen der offiziellen Bekanntgabe des Deals im Headquarter in Paris – war, dass bei AccorHotels intern noch unterschiedliche Auffassungen von Tempo beim Thema Development gibt?
Christoph Hoffmann: Das ist geklärt. Aber lass mich noch kurz einen Ausflug zu unserem Kreativ-Labor machen, weil das mit dem Development zusammenhängt. Dieses Lab, das wir Alt-Gesellschafter schon länger in Hamburg und Berlin angedacht hatten, ist für uns – mit oder ohne AccorHotels – eine wesentliche Voraussetzung für die internationale Expansion. Dieser Baustein muss erst einmal entwickelt werden.
Und das ist auch das Verständnis von AccorHotels und weshalb wir uns gemeinsam darauf verständigt haben, dass die Expansion weiterhin sorgfältig vorgenommen wird. Wir gehen momentan von etwa drei bis vier Hotels pro Jahr aus, die wir akquirieren/entwickeln wollen, so dass wir permanent acht bis zehn Hotels in der Luft haben – sobald der Motor mit AccorHotels angelaufen ist. Aktuell haben wir alleine ja auch schon sechs Hotels in der Entwicklung.
Stephan Gerhard: Stimmt. Und das bedeutet also nicht mal eine Verdoppelung. Nur: Wir multiplizieren uns künftig dann nicht mehr in Köln oder Stuttgart, sondern in Bangkok, Singapur, New York oder Tokio.
Christoph Hoffmann: An der Stelle steht AccorHotels bereits in den Startlöchern:
Geschwindigkeit ja, aber gekoppelt eben auch an die Sorgfalt. Das hat dann auch etwas mit den unterschiedlichen Vertragsmodellen bei einer internationalen Expansion zu tun – und auch damit, wie schnell das 25hours-Lab einen positiven Impact hat. Können wir mit Management- oder Manchise-Verträgen im Ausland auch die Einzigartigkeit und Individualität von 25hours skalieren und exportieren? Das können wir wohl nur beantworten, in dem wir es versuchen. Also tun wir es.
Ich fliege im Januar nach Asien und schaue mir Projekte in Bangkok, Singapur, Sydney und Melbourne an. Dann wird man sehen, was Sinn macht. Die ersten Projekte werden zeigen, wie diese Fern-Beziehung funktioniert, gepaart mit unserer ureigenen Idee von Hotels. Wenn wir dann feststellen, dass wir schneller oder effektiver sein können, setzen wir uns nach oben höhere Grenzen.
25hours Hamburg HafenCity: Checkin im Container-Flair.
Wo hört der Einfluss von AccorHotels auf? Mit der Selektion des Standorts und der Festlegung der Zimmer-Zahl?
Christoph Hoffmann: Alles fängt für uns, wie gerade angedeutet, schon früher an, weil für gewisse Standorte einfach auch gewisse Vertragsmodelle zu präferieren sind. In Europa neigt man eher zu Pacht-Verträgen oder zu Management, in Asien oder Amerika fast ausschliesslich zu Management oder gar zu Manchise-Vertragsmodellen. Davon leiten sich etliche Konsequenzen ab – vom Owner bis zum FF&E.
Deshalb spielt es eine wichtige Rolle, wie wir uns aufstellen werden, damit wir unsere Marke schon früh im Development ausprägen können. Da wird es Owner geben, mit denen wir nicht zusammenarbeiten wollen und solche, mit denen wir gerne zusammenarbeiten. Manche Owner werden uns aber auch sehr bewusst auswählen.
Deshalb haben wir nächste Woche auch wieder ein Treffen in Paris, bei dem wir den Developern von AccorHotels unsere Marke näherbringen werden. Wir möchten, dass sie exakt wissen, wer wird sind, damit sie den richtigen Owner und denn richtigen Standort finden. Und dass wir in einem Pitch halt keine Alternative zu Ibis oder Novotel sind. Genau da fängt der Auswahl-Prozess an. Dann ist das letzte – die Story des Hauses – das einfachste. Wir gehen davon aus, dass wir an dieser Stelle dann möglichst viel Freiheit und sogar Unterstützung haben. Das unterscheidet uns von anderen.
Stephan Gerhard: Man könnte es auch kürzer ausdrücken: Es verändert sich bei uns intern gar nichts, sondern wir bekommen nur in kürzerer Zeit mehr Projekte vorgestellt. Und die sind möglicherweise sogar vorsortiert.
Wenn wir der Meinung sind, dass ein Hotel 150 statt 180 Zimmer oder doch 250 Zimmer haben muss, oder wenn Christophs Bauchgefühl sagt, der Mikro-Standort oder das Gebäude gefallen ihm nicht, dann machen wir es einfach nicht! Im Grunde ist das eine sehr angenehme Situation für uns, weil es uns eine höhere Geschwindigkeit bringt bei Dingen, die wir so gar nicht leisten könnten.
Christoph Hoffmann: Noch gar nicht angesprochen haben wir etwas, bei dem wir uns als kleine Gruppe sehr wohlfühlen: Wir haben ein separates Distribution Agreement mit AccorHotels. Ich war gestern beim Lufthansa Innovation Hub in Berlin und für die ist AccorHotels gerade ein wichtiges Blueprint. Dort hörte ich viel Gutes über AccorHotels: Es gäbe kaum ein Unternehmen in der Travel Industry, das sich in den letzten drei Jahr im Bereich Digitalisierung und Distribution so stark innovativ verhält wie AccorHotels...
Und deshalb finde ich es genial, dass wir davon profitieren können. Es ist ja auch ein Win-Win für AccorHotels....
AccorHotels-Marke Ibis: Ganz anders als 25hours. Das müssen Investoren und Eigentümer begreifen.
Aber in AccorHotels' Loyalty Programm "Le Club" werdet Ihr doch noch mit allen anderen Marken in einen Topf geworfen?
Stephan Gerhard: "Le Club" ist keine Herzensangelegenheit von uns, weil wir in der Tat damit Teil des Gemischtwarenladens sind. Aber es ist auch kein Schaden. Unsere Gäste müssen das ja nicht in Anspruch nehmen und wir selbst haben so etwas nicht. Unsere Loyalität läuft nicht über ein Programm, sondern über die einzelnen Häuser, über Extras...
Christoph Hoffmann: Ich sehe da durchaus einen Nutzen, weil wir ja auch an neue Zielgruppen herankommen. Das sind ebenso spannende Gäste.
Stephan Gerhard: Den konkreten Nutzen kennen wir, 25hours, momentan aber gar nicht. Das weiss AccorHotels vielleicht schon eher durch Mama Shelter. Aber wenn wir dann statt 90% Auslastung 91% bekommen, ist es auch gut.
Weshalb ist 25hours letztes Jahr bei Design Hotels ausgestiegen? Aus Angst davor, Teil von Starwood zu sein?
Christoph Hoffmann: Wir haben damals entschieden, dass das Geld für Design Hotels bei wachsender Grösse besser in unsere eigene Marken-Strategie fliessen sollte – in den Wertzuwachs unserer Marke. Dass Design Hotel ein Teil von Starwood ist, war nur Nebensache für uns.
Stephan Gerhard: Wir wollten das Geld für unser eigenes Lab nutzen. Da schwebte schon im Hintergrund: mehr Power für eigene Ideen, für die Entwicklung unserer eigenen Kette...
Christoph Hoffmann (völlig empört): Also Stephan! KETTE? Wir sind doch keine KETTE!
Stephan Gerhard: Ok, wir sind eine Perlenkette!! Mit unserem Mit-Gesellschafter Kai Hollmann hatten wir bei dieser Diskussion sogar einen der Gründer-Väter von Design Hotels mit am Tisch. Er war auch für die Trennung, denn wir wollten mit dem Geld auch den Abstand zu anderen Design-Hoteliers behalten... Wir mussten bei jedem Haus ja immer wieder richtig Gas geben, jedes neue Haus brauchte eigentlich immer mehr Aufwand.
Zum Geld: Könnt Ihr die 34,7 Millionen, die Ihr jetzt für 30 Prozent der Anteile von AccorHotels bekommt, frei in Eure eigene Entwicklung stecken oder gibt es Bedingungen?
Stephan Gerhard: Wir sind darin völlig frei, bis auf eine Zusage: Wir sind die Verpflichtung eingegangen, dass wir unser Lab aufbauen. Wir wollen in den nächsten Jahren sechs Millionen in das Lab investieren.
AccorHotels CEO Sébastien Bazin: Er will die kreative Seele nicht verletzen.Foto: map
Wie kommt Ihr an AccorHotels anderer Lifestyle-Marke Mama Shelter vorbei? In Paris habt ich bemerkt, dass Bazin und Du separat mit Mama Shelter telefoniert habt, dass Ihr drei aber offensichtlich noch nicht direkt miteinander gesprochen habt...
Christoph Hoffmann: Accor motiviert uns stark darin, dass 25hours weiterhin seinem Motto "Kennst Du eins, kennst Du keins" folgt und will, dass wir es noch stärker ausprägen. Jedes Mal eine neue Story zu kreieren, ist ein ganz dringender Wunsch, weil das ein wesentlicher USP unserer Marke ist.
Bei Mama Shelter ist solch ein Motto kein USP. Aus meiner ureigenen Sicht ist das Produkt von Familie Trigano ein cooles Produkt, das aber immer wieder den roten Faden ähnlich aufgreift. Mama Shelter wächst vermutlich leichter und skalierbarer. Beim Grad der Individualisierung unterscheiden wir uns aber deutlich, auch bei gastronomischen Projekten.
Stephan Gerhard: Aus meiner ureigenen Sicht waren beide Lifestyle-Marken auch aufgrund der Standorte keine ernsthaften Konkurrenten. Wir waren und sind gute Freunde, wir haben gegenseitig die Hotels angeschaut. Wir spürten aber in keinem Punkt eine Kannibalisierung: Man hätte ja z.B. das Mama Shelter in Istanbul mit dem 25hours Bikini Berlin vergleich können. Aber wir haben eine unterschiedliche Klientel und bisher auch unterschiedliche Standorte. Selbst wenn wir am gleichen Standort wären, würde sich das vermutlich nicht ändern.
Christoph Hoffmann: Wir gaben uns früher bei Projekt-Besichtigungen ja auch schon mal die Türklinke in die Hand. Das wird jetzt vielleicht genauso sein, teilweise sogar kuratiert durch Accor, was aber nicht schädlich sein muss. Bangkok verträgt z.B. beide Marken.
Stephan Gerhard: Wir könnten jetzt z.B. beim Frühstück abstimmen, welche Location für wen besser geeignet ist.
Hat AccorHotels wirtschaftliche Vorstellungen für 25hours formuliert? Wie gross ist deren Erwartung an Eure operativen Ziele?
Stephan Gerhard: Nein! Sie haben ja schliesslich auch gute Zahlen mit eingekauft, wir haben ja nicht nur schöne Produkte. Diese Zahlen wollen wir aufrecht erhalten. Schliesslich halten wir Alt-Gesellschafter 70% noch, und wir wollen ja auch weiter Geld verdienen...
Anm.d.Red.: Wie bereits berichtet, liegt die gruppenweit erzielte Durchschnittsbelegung derzeit bei 83%, der Netto-Netto-ADR bei 130 bis 135 Euro.
Christoph Hoffmann: Alt-Gesellschafter??? Du bist vielleicht einer, ich bin noch jünger, ich bin 38... (Red: Er ist 51).
Stephan Gerhard: Du siehst vielleicht nur so aus, mit Deinen Klamotten… Ich bin ein junggebliebener Gesellschafter. (Red: Er ist 62).
(Zwischen den beiden entwickelt sich ein kurzer, flapsiger Schlagabtausch über die neue Sexyness von Geld und über die Vorstellung, wie man sich einmal am Krückstock begegnen wird.)
Christoph Hoffmann: Ich jedenfalls werde mein Geld später für soziale Projekte ausgeben, der Gesellschaft etwas zurückgeben...
Mama Shelter Paris: another lifestyle variation.
AccorHotels muss 25hours bei diesem Preis für sehr sexy gehalten haben…
Christoph Hoffmann: AccorHotels ist das Gegenteil von dem, was man eigentlich erwartet. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir angesichts unserer Unterschiedlichkeit gar keine Berührungspunkte für ernsthafte Konflikte kriegen. Das wäre mit ähnlichen Partnern wie Standard oder Hoxton vielleicht anders… Der Erfolg von 25hours beruht ja auch auf der Unterschiedlichkeit von uns Alt-Gesellschaftern. Insofern setzt sich dieses Thema an dieser Stelle nun irgendwie fort. Darüber haben wir noch nie gesprochen, Stephan.
Stephan Gerhard: Jooo, aber ich denke, Du hast das ganz gut erklärt, Christoph.
Maria, Accor hat nicht nur eine sehr profitable Company gekauft, sondern eine Lifestyle-Marke mit viel Knowhow. Was ja bei der Preisfindung auch berücksichtigt wurde.
Was passiert, wenn AccorHotels 25hours ganz schlucken möchte, oder – wie in Paris angekündigt – in den nächsten fünf Jahre weitere Anteile kaufen will?
Stephan Gerhard: AccorHotels kann 2019 eine erste Call-Option ziehen und auf 50% der Anteile erhöhen. Eine zweite Call-Option könnte AccorHotels dann 2023 ziehen und alle Anteile erwerben – muss es aber nicht tun.
Christoph Hoffmann verlässt jetzt das Hotel in die laute Fussgängerzone, telefoniert aber ruhig weiter. Stephan Gerhard scharrt mit den Füssen am Flughafen-Schalter.
Wie setzt Ihr Euch denn durch?
Stephan Gerhard: Unsere 70% der Anteile vereinen sich als eine Stimme: Bei Gesellschafter-Versammlungen fassen wir unsere Meinung und die setzen wir durch. Wir sollen und werden unsere verrückten Ideen einbringen über einen Mund – über Christoph. Ich denke auch, dass wir mit AccorHotels gut klarkommen werden. Sie haben doch propagiert, zum Lifestyle-Konzern zu werden. Um ihren Lifestyle hinzukriegen, werden sie uns pampern. Wir sind ja schon ein Lifestyle-"Konzern".
Rechnet Ihr mit einer 100 Prozent-Übernahme?
Christoph Hoffmann: Auf Dauer kommt AccorHotels als Konzern nicht mit Minderheiten zurecht, sie müssen die Beteiligungen irgendwann in ihrer Bilanz konsolidieren. Das finde ich jetzt nicht so schlimm, ehrlich gesagt. Ich will einfach nur, dass unsere Marke in 30 Jahren immer noch auf soliden Füssen steht!
Stephan Gerhard: Dann bin ich 92. Also bin ich jetzt auch dafür!
Vielen Dank für das Gespräch!
