Kommt das Geld heute wirklich noch die Treppe runter? Ertragsreserven sind woanders verborgen.Foto: Westin Grand Berlin
Düsseldorf. Immer wenn die grossen Hotelgruppen ihre Halbjahres- oder Jahresergebnisse auf den Tisch legen, klingelt bei den Beratern das Telefon öfter als sonst: "Dann häufen sich Verständnisfragen und Fragen nach Betriebsvergleichen," sagt Karl-Heinz Kreuzig, Geschäftsführer der bbg Consulting in Düsseldorf. Bei den Anrufern handelt es sich übrigens nicht allein um Familienhotels, sondern mehrheitlich um Ketten-Betriebe. In diesem Gastbeitrag für hospitalityInside.com erläutert der Berater mit über 50 Jahren Erfahrung in Hotellerie und Gastronomie, wie man den Ertrag von Hotels über die Kostenrechnung analysieren und steuern kann.
"Verborgene Quer-Subventionen belasten das Ergebnis von Hotels meist über Jahrzehnte. Sie stellen ausserordentliche Ertragsreserven dar, sofern man sie frühzeitig identifiziert."
"Woran misst man den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotels?
> Im Vergleich zum Vorjahr?
> An persönlicher Zufriedenheit?
> Anhand von Best Practice-Beispielen?"
Was die Bewertung schwierig erscheinen lässt, ist der Umstand, dass meist mehrere Betriebsteile sowohl zur Gewähr des Standards als auch zum Erhalt und zur Steigerung von Preis und Auslastung erforderlich sind. Dessen nicht genug, sind diese von Haus zu Haus unterschiedlich ausgeprägt, was die Vergleichbarkeit zusätzlich erschwert. Praktisch gibt es keine zwei völlig identisch strukturierte Vollhotels.
Vor allem aber trägt nicht jeder Betriebsteil gleichermassen zum Gewinn bei. In der Regel toleriert man Quer-Subventionen als notwendiges Übel. Mit Blick auf konzeptionelle Sachzwänge verzichtet man auf tiefgreifendere Analyse- und Steuerungsinstrumente.
Ein Vollhotel ist die Summe einzelner, meist voneinander abhängiger, doch ihrem Charakter nach völlig unterschiedlicher Einzelbetriebe. Je nachdem welche betriebswirtschaftliche Brille man aufsetzt, ergeben sich zwei Sichtweisen: Entweder man betrachtet jeden Umsatzträger für sich und behandelt ihn als Kostenstelle. Oder man orientiert sich an den jeweiligen Leistungsträgern wie z.B. Logis, Küche, Service, Wellness etc. und bedient sich der Kostenbereichsrechnung.
Rechnung nach Kostenstellen kann belasten
Die Umlage der Betriebskosten auf die jeweiligen Umsatzträger führt in der Regel dazu, dass einzelne Einrichtungen, gleichgültig ob Restaurant, Bar, Coffee-Shop, Bankett oder Wellness, als defizitär erscheinen. Dabei sollte man sich fragen, ob z.B. in Form eines Schlüssels umgelegte Telefon- oder Marketing-Aufwendungen wirklich von der Bar oder dem Bankett verursacht wurden? Die Methode führt aufgrund ihrer Zuordnung, unabhängig der Fragwürdigkeit mancher Umlageschlüssel, zu scheinbar defizitären Bereichen, ohne die Kosten selbst zu hinterfragen. Oft stellt dies das ganze Betriebskonzept in Frage.
Da entsprechende Massnahmen meist negative Auswirkung auf die Auslastung und das Preisniveau hätten, ist man geneigt, solche Schritte zu meiden. Wozu also eine Kostenstellenrechnung, wenn das Unternehmenskonzept ohnehin symbiotischer Natur ist? Hinzu kommt, dass die Kostenstellen-Rechnung keine Produktivitäts-Kennzahlen bietet und damit kein essentiell notwendiges Steuerungsinstrument ist.
Karl-Heinz Kreuzig, bbg: Nicht jedes Defizit ist ein Defizit.
Ein Klassiker der Quer-Subvention ist vielfach das Restaurant. Befragt man Manager nach den Personalkosten ihrer Küche, so wird meist ein Wert um die 30% benannt. Der Wareneinsatz ist selten geringer. Rechnet man die Personalkosten für den Service hinzu, so wird schon bei überschlägiger Betrachtung deutlich, dass dieser Bereich unter Berücksichtigung sonstiger Kosten das betriebliche Ergebnis in besonderem Masse belastet.
Nach Kostenbereichen direkt vergleichbar
Deutlich besser zur Bemessung betrieblicher Leistung und Produktivität eignet sich die Kostenbereichsrechnung. Hierbei unterscheidet man nach den Leistungsträgern Logis, Küche, Service, Wellness etc. und ermittelt deren Produktivität und Deckungsbeitrag, ohne jeweils das unternehmerische Konzept in Frage zu stellen. Insbesondere berücksichtigt die Methodik die innerbetrieblich notwendige als auch übliche Flexibilität innerhalb der Leistungsträger.
So ist es zunächst gleichgültig, ob eine Bedienung im Restaurant, im Room Service oder auf der Terrasse eingesetzt wird. Gleiches gilt für die Tätigkeit eines Koches bei à la Carte, Frühstücksservice oder Bankett. Bei einer Kostenstellen-Rechnung bedürfte dies einer präzisen, aufwendigen Aufteilung Massgeblich ist die Performance bzw. Produktivität des jeweiligen Leistungsträgers. Hierzu bestehen Produktivitäts-Kennziffern und Vergleiche in Form von Best Practice-Beispielen.
Liegt das Abteilungsergebnis auf Durchschnittsniveau oder höher, so ist eine Kostenstellen-Betrachtung und Potenzial-Analyse angesagt. Letztere gibt Auskunft, welche Ersparnisse für welche Zeiträume realisierbar sind. Die Lösungsansätze sind hier organisatorischer oder technischer Natur, meist aber beides.
SKR oder USALI?
Allerdings scheiden sich die Geister häufiger an der Strukturierung des Zahlenwerkes. Die einen bauen auf den altbewährten deutschen Sonderkontenrahmen des Gastgewerbes, die anderen schwören auf das aus den USA stammende Uniform System of Accounts for the Lodging Industry.
Beide Systeme sind nahezu identisch und eignen sich gleichermassen für Kostenrechnungen. Die für das Gastgewerbe üblichen vergleichenden Kostengruppen sind praktisch gleich. In beiden Systemen sind die Kontierungen entsprechend der betrieblichen Erfordernisse frei wählbar.
Einzige Ausnahme ist der Umstand, dass die Instandhaltungskosten beim SKR den anlagebedingten Kosten zugerechnet werden, während sie beim USALI als betriebsbedingte Kosten Eingang finden. Entsprechend differieren der GOP bzw. das Betriebsergebnis 1 um diesen Wert.
Im Diskurs um die geeignete Methodik wird vielfach übersehen, dass das USALI von Haus aus als Kostenbereichsrechnung konzipiert war, während die Kostenstellen-Rechnung eine Entwicklung des RKW ist.
Buchführungen nach USALI haben im Zuge des Reporting internationaler Hotelketten zwar deutlich an Raum gewonnen, doch sie bieten nach bbg-Erfahrungen an sich keine grössere Transparenz. Konzern-Betriebe werden in der Regel nach ihrer „Over All“ Performance betrachtet, ohne weiter in die Details zu gehen.
Vermischung verwirrt noch mehr
Konfus wird das Bemühen um Transparenz vor allem dann, wenn man im Sinne des USALI zunächst eine Gliederung nach Abteilungsergebnissen aufbaut und - da diese Zuordnung nur wenig Aussagekraft besitzt - nunmehr versucht, hieraus eine Kostenstellen-Rechnung zu entwickeln. Den auf diese Weise generierten Werten fehlt jeglicher Massstab. Leider sind solche - in guter Absicht geschaffene - Zahlenfriedhöfe nicht selten die Grundlage weitreichender unternehmerischer Entscheidungen. Übersehen wird, dass jede Buchführung, gleich welchen Systems, erst zur betrieblich individuellen Bereichsrechnung und zum Steuerungsinstrument ausgebaut werden muss.
Motel One Amsterdam: Economy Hotels leben die Kostenbereichsberechnung.
Gleichgültig ob Kostenstellen- oder Kostenbereichsrechnung: Beide Ansätze sind den Aufwand nicht wert, wenn sie zu keinen eindeutigen Vergleichszahlen und Produktivitäts-Kennziffern führen. Abhängig vom gewählten Schlüssel kommt man zu unterschiedlichen Abteilungsergebnissen, trifft ggf. Fehlentscheidungen oder auch gar keine.
Die seit den siebziger Jahren bewährte bbg-Kostenbereichsrechnung basiert auf den klassischen Abteilungen bzw. Leistungsträgern Verwaltung & Hausdienste, Logis, Service, Küche, Wellness. Sie kann sowohl auf Basis des SKR als auch des USALI eingerichtet werden und generiert belastbare Vergleichszahlen als Entscheidungsgrundlage.
Economy-Hotels leben Kostenbereichsrechnung
Diese Betrachtungsweise erklärt auch den wirtschaftlichen Erfolg sogenannter Economy Hotels. Durch die Reduzierung auf den Leistungsbereich Logis werden ggf. erforderliche Quer-Subventionen ausgeschlossen und das Management reduziert sich auf reine Verwaltungsaufgaben. Weshalb sollte es auch einem Vollhotel also nicht möglich sein, mit Restaurant, Bar oder Café wirtschaftlich zu bestehen? Die Budget-Hotels zeigen es – sie haben überholten Ansichten nach dem Motto "Das Geld kommt die Treppe runter" oder "Die Gastronomie ist nur Mittel zum Zweck" abgeschworen.
Da die Finanzbuchhaltung auch in Form ihrer BWA mit Abgrenzungsproblemen behaftet ist und sich daher als Steuerungsinstrument nur bedingt eignet, sollten die bedeutendsten Kostenfaktoren, d.h. Personal und Ware einem objektspezifischen Controlling unterworfen werden. Das Cockpit-Management stellt sicher, dass alle relevanten Daten einschliesslich ihrer Abweichungen gegenüber den Plan-Zahlen am 5. Arbeitstag des Folgemonats auf einer DIN A4-Seite komprimiert für Abteilungsgespräche zur Verfügung stehen.
Weder SKR noch USALI als solche bieten entsprechende Instrumente. Sie können lediglich Grundlage für ein solches sein. Nicht selten werden beim Betriebsvergleich eigene Werte um ein bis zwei Prozent über den Vergleichswerten als tolerierbare Abweichung hingenommen. Übersehen wird, dass Kennzahlen Mittelwerte, vergleichbar dem Gelb einer Ampel, sind. Grün wird es erst, wenn man um ein bis zwei Prozentpunkte unter diesen liegt. Zumindest was die Personal- und Warenkosten als grösste und entscheidende Kostenpositionen betrifft. Lässt man die anlagebedingten Kosten und die Warenkosten als durchlaufenden Posten ausser Acht, so machen allein die Personalkosten rund zwei Drittel aller gestaltungsfähigen operativen Kosten aus.
Möchte man bezüglich seiner Ertragssteuerung Vorsorge treffen, so sollte dies in guten Zeiten geschehen – und in der Sicherheit, noch handeln zu können, ohne sein Konzept zu gefährden!
Anmerkung der Redaktion: Die bbg-Consulting gibt seit 47 Jahren den "Betriebsvergleich Hotellerie und Gastronomie Deutschland", das Standardwerk für Projektentwickler, Finanzinstitute, Gutachter und natürlich Hoteliers, heraus. Details unter www.bbg-consulting.com.