Amsterdam: Eines der Auslandsziele für die expansionsfreudige Novum Hotel Group. 245 Zimmer im City Center, ab 2019.Foto: HBB Group Mulderblauw Architects
Hamburg. Schon lange ist im deutschsprachigen Raum kein Unternehmen mehr so schnell so stark gewachsen wie die heutige NOVUM Hotel Group aus Hamburg. Sie schaffte binnen sechs Jahren einen Mega-Sprung: von 12 Hotels und 560 Zimmern auf 84 Hotels mit 8.000 Zimmern. Die 3- und 4 Sterne-Häuser unter den vier Marken Novum Hotels, Novum Style Hotels, Novum Select Hotels und Novum LikeApart Hotels besetzen nun 25 Standorte und liegen noch überwiegend in Deutschland; die Expansion nach Skandinavien, Benelux und Südosteuropa ist aber beschlossen. Drei Geschwister managen das Unternehmen, bewilligen sich keine Ausschüttungen, sondern reinvestieren und expandieren strategisch. Jetzt steht die Gruppe an der Schwelle zu einer umfassenden Zusammenarbeit mit grossen Finanz-Investoren wie auch globalen Franchisegebern. Fragen aus der Branche an uns bewegten uns, CEO David Etmenan zu fragen, auf welche Strategie er setzt und wie er die schnelle Expansion finanziert.
Herr Etmenan, Ihre aufsehenerregenden Expansionssprünge lassen die Branche aufhorchen. Die Novum Hotel Group ist auf dem besten Weg, in die Top 3 unter den deutschen Hotelgruppen aufzusteigen – nach AccorHotels mit rund 400 Häusern, nach GCH/Grand City und Steigenberger. Was motiviert Sie?
Die Passion, etwas Massives aufbauen zu wollen! Deutlich schneller wachsen wir seit Anfang 2015, seit der Gründung einer eigenen Expansionsabteilung. Sie besteht heute aus 12 Mitarbeitern, welche Budget-Planungen bis zu acht Jahren erarbeiten. Das Knowhow dieser Expansionsabteilung paaren wir mit Auftritten bei Kongressen, Events, Messen und PR. Das alles zusammen beschleunigt das Geschäft.
Die Entscheidung, keine starken Investments mehr in Assets zu tätigen, fiel vor knapp 20 Monaten. Unser Business Modell ist damit Asset Light. Zur Zeit haben wir nur noch zwei Häuser im Ankauf, für die wir eine Finanzierungsstruktur von 20:80 anwenden.
Und wie wollen Sie sich in das Gedächtnis der Investoren nun eingraben?
Mit Fixpacht-Verträgen über 25 Jahre + Optionen. Unser Ziel ist es, mehr Family Offices und Privatinvestoren anzusprechen. Je zügiger wir wachsen, umso interessanter werden wir auch für grosse Investoren. Im Englischen würde man sagen: 'We are on the fast track'. So sind wir investmentfähig. Am Standort selbst aber halten wir uns sehr streng an unsere restriktiven Budgets.
Novum Winters Hotel Checkpoint Charlie Berlin: eines der sechs Winters Hotels, die letztes Jahr von Novum übernommen wurden.
Was ist wichtiger: der Standort oder der Equity-Partner?
Der Partner. Den aber suchen wir gezielt aus, weil wir bevorzugt Hotelimmobilien betreiben möchten, die der Eigentümer länger halten will. Andererseits lassen wir uns aber auch auf das klassische Development mit Forward-Deals ein, weshalb sich auch grosse Unternehmen mit uns unterhalten.
Solch ein Asset Deal in Form eines Forward Fundings ist uns mit der Commerz Real gelungen. Das heisst, dass die CR zunächst das Grundstück mit einer Bauverpflichtung gekauft hat und dann die Immobilie sukzessive nach Baufortschritt bezahlt. Der künftige Hotelkomplex mit 190 Zimmern in der Niddastrasse nahe dem Frankfurter Hauptbahnhof wird die Marke Novum Style tragen. Wir haben einen Mietvertrag über 20 Jahre zuzüglich 2x5 Jahre Verlängerungsoption abgeschlossen. Verkäufer ist das Frankfurter Projektentwicklungs-Unternehmen Gold.Stein real estate M+E GmbH & Co.KG
Sie klassifizieren sich für institutionelle Anleger also über den Pacht-Vertrag…
Ja, wir haben aktuell etwa 12 neue Verträge abgeschlossen, jetzt auch mit Institutionellen! Dazu zählt z.B. die Peach Property Group, ein spezialisierter Investor für Bestandshaltung in Deutschland mit Fokus auf Wohnimmobilien und ausgewählten Projektentwicklungen. Mit ihm haben wir einen 20jährigen Pacht-Vertrag für ein 210 Zimmer grosses Novum Select Hotel unterschrieben. PP wandelt die ehemalige Hoesch-Zentrale in Dortmund bis Anfang 2019 in ein 4 Sterne-Hotel um. Das Unternehmen besitzt zehn Hotels in Deutschland, wir versuchen perspektivisch zu wachsen. Andere Partner sind beispielsweise die Commerz Real und Europa Center AG.
Das klingt ein wenig nach dem Muster von Motel One, aber mit einem stärkeren Fokus auf Multiple Development Agreements?
Ich halte das Motel One-Modell für ein Gutes. Fixpacht + null Kaufabsichten sind eine gute Basis; dazu markt-konforme Bürgschaftsabsicherungen – damit kommen wir zurecht. In der Tat, unsere Deal-Pipeline fusst auf der Kooperation mit fünf weiteren Developern. Mit ihnen können wir weiterziehen, auch für exitfähige Produkte. Unterschriften mit weiteren drei Partnern stehen kurz bevor; mit jedem von diesen können wir 10 Projekte ansteuern. So kommen wir sehr rasch in die Phase einer schnellen Expansion.
Sie werden doch sicherlich auch von Bestandshotels angesprochen?
Ja, so kamen beispielsweise die Novum Group Hotels in Aschaffenburg, Essen oder Düsseldorf zustande. In solchen Fällen stellen wir den Kontakt zu einem unserer Partner Developer für den Grundstückskauf her. Er stellt die Skalierungseffekte sicher, vom Grundstück über die Bauabgrenzung bis zum Pacht-Vertrag. Das reduziert den Aufwand.
Sie haben jetzt zwei grossen Ketten zwei renommierte Häuser abgerungen: In Essen haben Sie dieses Jahr den Handelshof übernommen. Dieses Haus war seit 1983 ein Mövenpick Hotel gewesen. Und in Berlin betreiben Sie seit 1. Juli nun das bisherige Innside von Meliá. Wie schaffen Sie das?
In Essen war der Pacht-Vertrag ausgelaufen, zudem wollte der Eigentümer (Anm.d.Red: laut Wikipedia die SFO GmbH) eine neue Marke, und er war bereit, mit uns eine pachtfreie Zeit zu vereinbaren. Das hat uns gefallen. In Berlin haben wir am 1. Juli das Innside unter der Marke Novum Select Hotel Ostbahnhof repositioniert. Auch hier war der Pacht-Vertrag für das 133 Zimmer-Hotel nahe dem Ostbahnhof ausgelaufen. Unser Pluspunkt gegenüber einer Kette war in diesen beiden Fällen, dass wir flexibel eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung finden bzw. herausarbeiten konnten.
Bei solchen Deals kommt uns sicherlich auch noch zugute, dass wir als familiär geführtes Unternehmen in der Reaktion deutlich schneller sind als börsennotierte Ketten. Das weiss Motel One auch.
CEO David Etmenan: Ein Familien-Unternehmen ist schneller und schlagkräftiger.
Ihre Frau Sahra ist verantwortlich für Accounting und Controlling in der Novum Hotel Group. Rechnet sie anders als Ketten?
Das könnte man so sehen… Unsere Familien-Denke hat auf manche Dinge in der Firmenstruktur schon einen gewissen Einfluss, weil wir nicht für andere Shareholder Geld verdienen müssen. Unsere Tochtergesellschaft Novum Flächenprofi kümmert sich als Generalunternehmer rund um das Thema Bau, Sanierung und Renovierung. Die Ketten rechnen bei renovierungsbedürftigen Hotels mit einem überhöhten Capex, weil sie Preisaufschläge hinzu rechnen. Eine globale Kette benötigt pro Zimmer ein Capex-Budget von 50.000 Euro. Ehrlich gesagt, dann kann ich auch selbst bauen! Und was fragt sich ein Eigentümer in diesem Falle: Brauche ich wirklich einen internationalen Betreiber? Dann nehme ich doch lieber einen lokalen!
Wer managt diese Übernahmen?
Wir haben aktuell drei Projekt-Abteilungen nur für Übernahmen eröffnet: in Frankfurt, München und Nordrhein-Westfalen. Jedes Team besteht aus zehn Mitarbeitern. Das ist ein mächtiges Budget, das ich gerade freigegeben habe, dieses wird sich jedoch amortisieren, weil wir vor Ort schneller und hochspezialisiert agieren können.
Welche Renditen versprechen Sie den Eigentümern?
Diese sind mit fixen Yields heute sehr zufrieden. Je nach Investment-Volumen bewegen sich diese zwischen 5-7%, bei Neubauten rechnen Institutionelle heute mit einem ROI von 5%. Versicherungen und Versorgungswerke wollen ihr Geld einfach nur sicher unterbringen, am liebsten in veredelten Hotelprodukten.
Nochmals zu Ihrem Finanzierungsmuster bitte: Schütten Sie nie aus, auch nicht innerhalb Ihrer Familie? Schliesslich tragen drei Geschwister und eine Ehefrau die Unternehmensrisiken… Und ein Neffe arbeitet auch schon mit…
Nein, wir haben seit Firmenstart keine Ausschüttungen gemacht. Wir richten uns letztlich nach dem Konzern-Abschluss, konkret nach unserem Entschuldungsgrad oder nach unserer Eigenkapital-Quote, welche im Konzern derzeit bei gesunden 22-27% liegt. Ohne Ausschüttungen haben wir die EK-Quote stetig gestärkt.
Den Cashflow investieren wir konsequent in neue Deals – oder reinvestieren ihn. Letztes Jahr, 2015, haben wir über zwei Millionen Euro Capex in zehn unserer Objekte in Berlin, Nordrhein-Westfalen und Hamburg investiert. Das gesamte Geld floss in neue Einrichtungen. All das ist eben nur möglich, weil die Zahl unserer Hotels steigt, ebenso unser Cashflow.
Unsere stillen Reserven ruhen auf der Asset-Seite: Vor allem 2004/2005 haben wir in Hamburg die ersten Häuser gekauft. Heute befinden sich 21 Hotelimmobilien zu 100% im Eigentum der Holding. Diese bedeutet zusätzliche Schlagfertigkeit bei der Entschuldung. Verkaufen möchten wir sie nicht, trotz Anfragen. Mit diesen 21 Immobilien demonstrieren wir gegenüber Banken und Partnern letztlich auch Substanzwerte und unsere Kompetenz im Umgang mit Immobilien – auch wenn wir künftig nur noch Operator bleiben wollen.
Renommierte Partner im Boot: Die Europa-Center Immobilien-gruppe errichtet in Essen bis Ende 2017 ein Novum Style Hotel mit 145 Hotelzimmern.
Wie kalkulieren Sie die Pachten?
Wir berechnen den Pacht-Ansatz wie bei einer Drittverwendbarkeit, mit 25-27% vom erzielten Umsatz. Wenn man bei den jetzigen Kapitalmarkt-Zinsen mit einer Tilgungsstruktur von bis zu 6% rechnet, dann liegen wir bei noch gesunden 9%.
Zieht man von den 27% Pacht dann 9% ab, bleiben immer noch 18% auf der Besitz-Seite übrig, was auch noch ein tolle Verzinsung gegenüber dem EK-Anteil ist.
Dieses Vorgehen bewirkt auch, dass die Banken uns vertrauen – obwohl eine schnelle Entschuldung ökonomisch ungesund aussehen mag. Wir haben schon nach dem ersten Deal heftig getilgt. Das hat den Banken einfach gefallen, hat unser Handwerk bestätigt – und imponiert heute unseren Immobilien-Partnern. Unsere Denkweise bietet auch Transaktionssicherheit.
Das heisst für mich in der Zusammenfassung, dass sich die Novum Hotel Group gegenüber ihren Investment-Partnern als absolut seriöser und kompetenter Betreiber profilieren will?
Ja, richtig. Wir wollen nachhaltig agieren und so wahrgenommen werden. Gerade in diesen Zeiten, in den es genügend Investoren und eine extrem hohe Liquidität im Markt gibt. Die Finanzinvestoren interessieren sich seit der letzten Expo Real für uns. Jetzt sind sogar die ersten Sale-and-Leaseback-Deals in Sicht. Darauf haben wir lange hingearbeitet. Es wird ein Meilenstein in unserer Geschichte.
Und wann wird dann die Novum Hotel Group selbst an die Börse gehen?
Nie!
Und wann wird die Novum Hotel Group ihren eigenen Exit angehen?
Auch den planen wir nicht… (lacht) … obwohl ich das häufiger aus der Branche heraus gefragt werde angesichts unserer schnellen Expansion.
Allerdings hat etwas anderes auch zu leichter Konfusion in diesem Punkt geführt: Wir haben Mitte des letzten Jahres auf den Namen meines Vaters Nader Etmenan eine Stiftung ins Leben gerufen und über diese ein erstes Hotel platziert. Das ist ein neuer Meilenstein für uns, deutet aber keineswegs auf einen Exit hin. Wir stellen damit nur eine Weiche für die Zukunft unserer Familie, obwohl intern ja schon Unternehmensnachfolger in Sicht sind.
Lassen Sie uns abschliessend noch über die Marken, Franchise und Apartments/Airbnb sprechen. Zur Novum Hotel Group gehören derzeit vier eigene Marken. Letzten Herbst, bei unserem letzten ausführlichen Gespräch, setzten Sie noch ausdrücklich auf Franchise mit den grossen Ketten als Motor. Fahren Sie auf dieser Strasse nur noch im zweiten Gang?
Franchise brauchen wir für die internationale Expansion. Das ist momentan anorganisches Wachstum für uns. Die Tatsache, dass AccorHotels aufgrund der neuen Bilanzierungsrichtlinien sein Asset Light noch weiter ausbauen möchte, ist ein Momentum für uns, weil wir Pachtverträge unterzeichnen. Diese Entwicklung bei den Börsennotierten wird unser Geschäft weitertreiben.
Um Ihre Frage zu beantworten: Wir setzen das Franchise fort, aber nicht mehr allein mit AccorHotels und Marriott, sondern auch mit Rezidor und mit IHG. Mit Letzteren sind wir in einigen Deals schon sehr weit fortgeschritten. Die ersten Franchise-Partnerschaften werden sich sehr zeitnah und konkret am Markt zeigen.
Der Share Deal von LikeApart - der Einstieg in das nächste neue Segment.
Wie werden sich dann Ihre Expansions-Aktivitäten ausbalancieren?
In der Entwicklung möchten wir zu 50% über internationale Marken wachsen, ansonsten über unsere eigenen Marken. Wobei wir bei jedem Pitch durchaus abwägen, ob eine Franchise-Marke nicht mehr Sinn machen würde.
Auf welchem Level werden Sie sich stärker bewegen, Budget oder Midscale?
Aus Gründen der Nachhaltigkeit und angesichts des Markt-Umfelds sehen wir uns künftig eher auf dem Level eines Holiday Inn Express, um eine Marke als Bild zu verwenden.
Wie gehen Sie bei Ihrer Expansion ins Ausland vor? Auf Ihrer Wunschliste stehen Österreich, die Schweiz und Benelux, aber auch Skandinavien und Südosteuropa.
In Wien und Amsterdam haben wir Auslandsniederlassungen gegründet; diese setzen die Vorbereitungen um. Unsere Teams bestehen aus Fachleuten, z.B. einem ehemaligen Bankdirektor, einem ehemaligen Senior VP Operations. All das verschafft dem Back Office in Hamburg mehr Luft.
Die Novum Hotel Group hat sich inzwischen auch an Apartment-Hotels herangewagt: In diesem Mai haben Sie einen Share Deal mit der P&P Gruppe abgeschlossen. Deren Geschäftsführer Michael Peter hat der Novum Group die LikeApart GmbH verkauft. Sie betreiben damit gleich drei Longstay-Einheiten: ein Hotel in Erlangen, die LikeApart Serviced Apartments in Fürth Atzenhof und ein weiteres, noch in der Genehmigungsphase befindliches Aparthotel in Fürth, Gebhardtstrasse. Die Pachtverträge laufen 20 Jahre. Lockt Sie im Sog von Airbnb nun auch dieses Segment?
Um sich mit dem Thema Apartments vertraut zu machen, ist der Deal mit P&P ein guter Einstieg. Natürlich hat Airbnb unser Denken in diese Richtung geschoben – schon vorher.
Ja, LikeApart ist gut für uns, weil wir ein Teil der Sharing Economy werden wollen. Die Hotel-Landschaft muss wieder serviceorientierter werden! Anders als bei den Airlines, deren Dachverband die IATA ist, gibt es eine solches Pendant nicht in der Hotellerie – dafür aber einen Sumpf an PMS-Anbietern! Unserer Branche fehlt eine einheitliche Datenbank. Das heisst, wir können keinen interaktiven Austausch mit dem Gast pflegen. Das aber will der Gast – er will sofort Antworten. Deshalb wird Airbnb zum Hotelbuchungspartner werden!
Heisst das, dass Sie mit Airbnb zusammenarbeiten?
Wir bauen derzeit eine Schnittstelle von LikeApart zu Airbnb. Wir testen das bereits mit vier Häusern. Wir wittern über diesen Weg ein grosses Markt-Potential. Wir können Hotel und Service – also lassen Sie es uns paaren mit der Idee des längeren Wohnens. Ich kann mir ein Apartment-Hotel ideal in einem Mixed Use-Objekt vorstellen, idealerweise in Verbindung mit einem 3- bis 4 Sterne-Produkt. Da kann man die Bruttogeschossflächen splitten und Synergien im Back Office erzielen. Nur eines sollte man nicht vermischen: die Ansprüche des klassischen Hotelgastes mit denen des Langzeit-Gastes. Als Standalone-Projekt würde ich ein Apartment-Hotel nicht machen.
Das Geheimnis der Hotellerie liegt darin, Akzente zu übernehmen und Mechanismen positiv zu nutzen!
Herr Etmenan, vielen Dank für Ihre Zeit!
