Das Dorint Köln Heumarkt: Erfolgreiche 4 Sterne-Businesshotels mit Tagungscharakter sind der künftige Fokus von Dorint Hotels & Resorts.
Köln. Der lange und schwierige Sanierungsprozess der deutschen Dorint Hotels & Resorts geht in seine letzte Phase: Das enge Beziehungsgeflecht zwischen Dorint Hotels und den dahinter stehenden Fonds der Muttergesellschaft E&P wird systematisch entflochten. Dirk Iserlohe, geschäftsführender Gesellschafter der E&P Holding aus Köln, gründet die HONESTIS AG – gemeinsam mit neuen Investoren und einer neuen Gesellschaftsstruktur. Im nachfolgenden Interview mit hospitalityInside.com spricht er ausführlich und mit vielen Zahlen über diese Pläne und Details der Sanierung. "HONESTIS ist der konsequente 'Cut' zur bisherigen sanierungsbedingten Verbindung zwischen Betreiber und Verpächter," sagt er. "Ich werde die Marktposition der Dorint Hotels & Resorts im Segment der 4 Sterne-Full Service-Tagungshotels im deutschsprachigem Hotelmarkt fortsetzen und mich von diesem Ziel von nichts und niemandem abbringen lassen."
Dirk Iserlohe polarisiert. Bewundert für seine unternehmerische Steh-auf-Mentalität von den einen, mit Häme überschüttet und verhasst von den anderen. Eines aber müssen sogar sie alle eingestehen: Leicht gemacht hat er es sich nie.
Iserlohe ist lange in der Branche und kennt sie von der Pike auf. Unter seinem Ziehvater Dr. Herbert Ebertz machte der ausgebildete Bänker beim Fondsspezialisten Ebertz & Partner Karriere. Ebertz und Iserlohe legten einen Immobilien-Fonds nach dem anderen auf. Glanzstück des Portfolios bildete die Dorint Hotelkette, unterlegt mit zahlreichen Ebertz-Fonds. Der Erfolg gab ihnen zunächst Recht. Doch dann jagte eine Krise die nächste. Eine wechselvolle Geschichte begann. Doch Aufgeben war für Iserlohe nie eine Option.
Ab 2017 soll die HONESTIS AG als neue Holding auch eine neue Ära für Dorint einläuten. Die Hotelkette selbst schreibt laut Dirk Iserlohe wieder schwarze Zahlen. Maria Pütz-Willems und Beatrix Boutonnet trafen Dirk Iserlohe vor vier Wochen im Dorint Hotel Augsburg zu einem dreistündigen Interview. Die Fragen stellte Beatrix Boutonnet.
Herr Iserlohe, warum ist eine Umstrukturierung von Ebertz & Partner in eine völlig neue AG nötig? Wäre es nicht einfacher gewesen, die Firmenstruktur bei E&P mit der 100prozentigen Tochter-Gesellschaft Neue Dorint GmbH beizubehalten?
Wir haben uns für diesen Schritt entschieden, weil die Zeit und das Marktumfeld dafür günstig sind. Der Drang nach Sachwerten ist zurzeit stark. Ich sehe die HONESTIS AG nicht nur als Neustart, sondern auch als eine konsequente Weiterentwicklung der E&P Gruppe. Bei Dorint haben wir inzwischen einen Turnaround erreicht, auch wenn es sicher noch einiges an Optimierungspotenzial gibt. Doch der Markenwert ist hoch, die Zeit für eine kontrollierte Expansion günstig.
Schauen Sie sich doch die Rahmenbedingungen an: Deutschland und der deutschsprachige Raum stehen hoch im Kurs bei Geschäftsreisenden und Touristen – und bleiben es: Die US-Ratingagentur Fitch hat dem Land Deutschland letzten Freitag erneut ein Triple A gegeben und sogar davon gesprochen, dass sich daran absehbar nichts ändern wird.
Ich sehe in diesem Umfeld auch bei unseren Gesellschaften durchaus Potenzial. Die neue HONESTIS AG ist meiner Meinung nach das richtige Instrument dafür, Strukturen transparenter zu machen und Unklarheiten zu beseitigen.
Dirk Iserlohe überzeugt 'Family & Friends'-Investoren.
Wie sieht das Konzept der neuen HONESTIS AG konkret aus? Mit wie viel Kapital und wessen Kapital startet die neue AG?
Klares Ziel ist: Ich möchte mit der HONESTIS Hotellerie und Immobilien-Wirtschaft transparent verbinden. Start der AG wird im ersten Quartal 2017 sein. Der Tätigkeitsschwerpunkt bei der neuen Gesellschaft wird daher nicht mehr auf der Auflage von geschlossenen Immobilien-Fonds liegen, sondern auf der Eigenanlage in Immobilien und dem Betrieb von Hotels.
Bis zum Jahr 2007 und fälschlicherweise auch danach wurde uns der Vorwurf gemacht, dass wir ein Emissionshaus mit angeschlossener Hotelabteilung seien. Heute ist die Situation eine gänzlich andere. Die Dorint ist seit 2007 als unabhängiges und selbstbestimmtes operierendes Hotelunternehmen – unter den Regeln eines mitbestimmenden Aufsichtsrates.
Die AG startet in ihrer Anfangsphase mit einem Eigenkapital von 120 bis 130 Millionen Euro. Bis Ende des 1. Quartals werden 63 Millionen Euro Vorzugskapital gezeichnet sein sowie die gleiche Menge an Stammaktien. Dieses Geld kommt von wenigen privaten Investoren.
Wer sind Ihre neuen Investment-Partner? Was versprechen Sie diesen und wie viele Anteile werden Sie, Dirk Iserlohe, an der HONESTIS halten?
Diese Investoren-Gruppen sind aus dem Bereich der so genannten Family Offices – und schon länger Wegbegleiter von E&P und Dorint. Ich werde nur Partner im Kreis von "Family & Friends" suchen, die mindestens eine Million Euro zeichnen wollen. HONESTIS beabsichtigt eine laufende Dividende von fünf Prozent zu erwirtschaften. Ich werde mich nicht am Vorzugskapital beteiligen, sondern stehe im dritten Rang innerhalb der Stammaktien. Die anderen werden zuerst ihre Mindest-Dividende verdienen! Die genaue Beteiligungshöhe steht noch nicht fest, ich werde den Vorstand besetzen, aber auch Minderheitsgesellschafter sein.
Nach Ihren Fonds-Erfahrungen switchen Sie also nun also komplett um auf Direkt-Investments. Wie sieht es da mit Ihrer Erfahrung aus?
Es stimmt, wir wollen nur noch mit so genannten "semiprofessionellen" Anlegern arbeiten und Hotel- bzw. Senioren-Immobilien entwickeln und bauen. Aber zu Ihrer Erinnerung: Wir haben in der Vergangenheit ja nicht nur Fonds gemacht, sondern auch viele Direkt-Investments sowie Club Deals initiiert und abgewickelt, wie beispielsweise das Pullman-Hotel Schweizer Hof in Berlin für die damalige Difa, heute Union Investment, die damalige DV-Zentrale in Leipzig für den III-Fonds in München oder den Flora-Park in Magdeburg. Insgesamt beläuft sich das Direkt-Investment-Segment bei E&P historisch betrachtet auf rund drei Milliarden Euro.
Noch ein Wort zu den Fonds: Wie viele E&P-Fonds gibt es denn momentan überhaupt noch?
Aktuell sind es noch 40. Nach diversen Verkäufen und Abwicklungen werden es im Laufe des Jahres 2017 wohl dann noch um die 30 sein.
Noch eine Konkretisierung: Wie viele Fonds stehen davon heute und künftig noch hinter einzelnen Dorint Hotels?
Früher waren es über 30 Immobilien-Fonds, die mit dem Pächter oder Manager Dorint betrieben wurden. Zukünftig werden dies im Bereich des Immobilien-Fonds-Managements nur noch sechs Dorint-Hotel-Fonds sein. Dieses werden nach wie vor von E&P Real Estate GmbH & Co. KG gemanagt bzw. ab dem 1. Quartal 2017 später von der HONASSET GmbH.
Kommen wir zu den Anlegern der bisherigen Dorint-Fonds. Wo bleiben sie? Es wollen doch sicher nicht alle Anleger aus den Fonds aussteigen. Wer kümmert sich um die Altanleger und das Fonds-Management?
Um die weiter bestehenden Alt-Fonds werden wir uns natürlich weiter kümmern. Es geht ja hier nicht nur um Dorint-Fonds – also die gerade erwähnten verbleibenden sechs Fonds –, sondern auch um eine Vielzahl weiterer Fonds, z.B. Pflege-Immobilien, Shopping-Center etc. Das wird die HONASSET, eine Tochtergesellschaft der HONESTIS, erledigen. Weitere Aufgaben dieser Tochtergesellschaft sind die Bestandspflege, Renovierungen, Mietvertrags-Management und natürlich auch Themen wie Due Diligence und die Verkaufsabwicklung bei einem Exit.
Gibt es keine Interessenskonflikte bei den Alt-Fonds durch die weiterhin bestehende Doppelfunktion?
Ich bin ja nicht Geschäftsführer der Neuen Dorint GmbH. Allerdings, einen gewissen Interessenskonflikt durch meine Nähe als mittelbarer Gesellschafter – aber nur noch in den oben genannten sechs Fonds – leugne ich nicht. Eine Nähe, die aber durch den Aufsichtsrat der Dorint neutralisiert wird. Das somit viel zitierte "auf beiden Seiten stehen", wurde einerseits im Jahre 2007 von mir nicht freiwillig gewählt und hat andererseits in vielen Fonds die Stabilität gesichert. Die Situation im Jahr 2006 durch den Spin-Off mit Accor liess keine andere Möglichkeit zu; ansonsten wären viele Fonds wahrscheinlich in die Insolvenz gerutscht. Für die Zukunft wollen wir nun durch die HONESTIS einen klaren Cut machen.
Höre ich da doch wieder Pläne für neue Fonds heraus? Hat die strenge Regulierung durch das Kapitalanlage-Gesetzbuch nicht Ihren Appetit auf Neu-Fonds gebremst?
Verkaufen oder nicht? Diese Frage liegt nahe: Das Dorint Maison Messmer Baden-Baden ist ein Trophy Asset.
Nein, neue Publikumsfonds werden wir nicht mehr auflegen. Die Anforderungen und auch die Kosten, die durch die Überregulierung der KAGB- und AIFM-Richtlinien entstehen würden, sind sehr hoch umfassend reguliert). Nicht umsonst ist der geschlossene Fonds-Markt so zusammengeschrumpft. Viele Anbieter haben das Feld verlassen. Es gibt kaum noch Neuprodukte.
Wir haben daher entschieden, keine geschlossenen Publikumsfonds nach AIFM/KAGB mehr aufzulegen, sondern uns wesentlich stärker auf Projekt-entwicklungen mit dem Schwerpunkt Hotellerie und Sozial-Immobilien zu konzentrieren. Wir sprechen damit nur noch die so genannten "semiprofessionellen" Anleger – also die Family Offices & Privaten sowie Bauherren-Gesellschaften – an. Ebenso haben wir institutionelle Anleger im Fokus.
Jetzt zur Struktur von HONESTIS, wie sieht diese aus? Sie haben gerade schon HONASSET als Tochter angedeutet ...
Zukünftig, in der neuen Gesellschaftsausrichtung, soll Dorint Hotels & Resorts eine Partner-Gesellschaft für uns sein, die nicht mit E&P-Objekten expandieren "muss". HONESTIS wird aber alleinige Gesellschafterin der Dorint Hotelgruppe sein. Dazu kommen vier weitere funktionale Gesellschaften:
Eine noch zu gründende Beteiligungsgesellschaft wird die Mehrheitsanteile an den bestehenden Dorint-Immobilien-Fonds erwerben; das Anfangsportfolio besteht aus drei bis vier Hotels.
Eine weitere Funktionsgesellschaft ist die noch zu gründende HONASSET GmbH. Sie wird das Asset Management übernehmen, unter der Führung von Thorsten Bauschmann, dem bisherigen Geschäftsführer der E&P Real Estate GmbH & Co. KG.
Dazu kommt noch die CMde, unsere Tochter für Center Management, die auch für Dritte gemanagt werden. Die CMde leitet Frank Röhlings aus Berlin. Die IPM/Immobilien- und Projektmanagement GmbH, Köln, ist daneben für das technische Gebäude-Managment verantwortlich.
Somit ist HONESTIS der konsequente "Cut" zur bisherigen sanierungsbedingten Verbindung zwischen Betreiber und Verpächter. Bei diesem nun selbststimmten Neubeginn gibt es von Anfang an keinen Interessenskonflikt. Lediglich bei den zu vorgenannten Alt-Dorint-Fonds habe ich persönlich auf den gerechten Ausgleich der Interessen zu achten.
Bleiben wir noch einen Moment bei den Fonds und Assets ─ bei der Gesellschaft, die die Fonds-Anteile erwirbt: Zu welchem Preis werden Sie den Anlegern die Fondsanteile abkaufen?
E&P hat bereits Anlegern in den Dorint-Fonds von Sulzbach, Bad Neuenahr und Dresden abgekauft. Diese werden an HONESTIS zu Marktpreisen auf der Basis nachhaltiger Pachten und der Übernahme von Renovierungsverpflichtungen weiterverkauft.
Die Investoren, die jetzt zum Vorzugskapital einsteigen, sind u.a. die bisherigen partiarischen Darlehensgeber. Wir bieten diesen an, ihre Darlehen in Aktien zu konvertieren, wodurch diese Anleger die Chance haben, nach der Durststrecke während der Finanzkrise nun auch an der positiven Entwicklung der Märkte zu partizipieren.
Was macht Sie da so sicher?
Im Klartext bedeutet diese Umstrukturierung doch, dass ich den ganzen Konzern zu einem fairen Marktpreis von 120 bis 130 Millionen Euro anbiete! Das Angebot, Vorzugsaktien auszugeben, ist da nur nachhaltig. Ich benötige momentan genau 63 Millionen Euro frisches Kapital, das auf einem historischen Zinstief mit 5% per anno mindestens bedient werden wird. Das schaffen wir!
Angenommen, HONESTIS müsste den Exit nehmen ─ wie werthaltig wären denn meine Anteile?
Ich behaupte, dass der Nominalwert auf Basis der Firmenwerte sowie der Immobilien-Beteiligungen zum 12,5fachen der nachhaltigen Pacht mehr als gedeckt ist. Das allein ergibt einen ausreichenden Risiko-Puffer.
Welcher Wert liegt bei dem 12,5fachen zugrunde?
Wie bereits gesagt unterliegt diesem Wert eine nachhaltige Pacht sowie die Erledigung eines Renovierungsstaus.
Das Geschäftsführer-Trio von Dorint: Karl-Heinz Pawlizki, OlafMertens, und Guido Riepe.
Warum verkaufen Sie nicht einfach die Betreiber-Gesellschaft Dorint?
Sie haben Recht, das könnte ich tun. Das hätte ich schon längst tun können! Aber es müssen noch weitere sinnvolle Optimierungsschritte vollzogen werden. Wir werden dies gemeinsam mit den Aktionären zum richtigen Zeitpunkt überlegen. Hier sehe ich auch meine Verantwortung für die verbleibenden Fonds bzw. ihre Investoren und die Mitarbeiter bei Dorint. Ein solcher Schritt muss mit Abstand zum Turnaround sinnvoll durchdacht werden.
Heisst das im Klartext, Sie schliessen heute – im Oktober 2016 – einen Verkauf jetzt doch nicht mehr aus?
Nein! Wir werden die Dorint jetzt nicht verkaufen, sondern sie weiterentwickeln.
Lassen Sie uns weiter über Dorint Hotels sprechen. Sie spielen in dem HONESTIS-Gebilde immer noch eine tragende Rolle. Dorint-Anleger haben allerdings zehn wechselvolle Jahre hinter sich, in denen sie wiederholt Pacht-Reduzierungen akzeptieren mussten. Das ist bekannt in der Branche. Nun haben Sie im Januar in hospitalityInside.com verkündet, dass die Hotelgruppe 2014 mit einer "schwarzen Null" abschliesst. Wie haben Sie das geschafft?
Indem wir win-win-Situationen gesucht haben wie z.B. in Prag. Der Eigentümer wollte verkaufen und hatte einen Käufer gefunden, der den Betrieb selbst übernehmen wollte. Der Verkäufer war mit dem Marktpreis zufrieden und Dorint konnte sich von dem defizitären Standort trennen. In einem anderen Beispiel hat der Erwerber mit dem Verkauf auf Basis seiner Due Diligence-Ergebnisse die Pachtverträge auf einer modifizierten Basis neu abgeschlossen. Der Verkäufer war mit dem Kaufpreis zufrieden und der Käufer modifizierte den Pachtvertrag auf Nachhaltigkeit bei gleichzeitiger Verlängerung der Pacht auf neue 20 Jahre. Dies geschah mehrfach zugunsten aller.
Zudem hat E&P seit 2015, die günstige Markt-Situation nutzend, Transaktionen in Höhe von 360 Millionen Euro abgeschlossen, darunter waren vier AccorHotels. Darüber hinaus befindet sich aktuell noch ein Paket von rund 300 Millionen Euro in der Due Diligence - bestehend aus einem AccorHotel, vier Dorint Hotels und drei Senioren-Immobilien.
Darüber hinaus haben wir, wie in den letzten Artikeln mit hospitalityInside.com auch immer wieder erklärt, ein striktes Kosten- und Marketing-Management betrieben (Red: Details dazu in den Artikeln unten/sh. Links).
Wie sehen die Zielsetzungen für die Betreiber-Gesellschaft Dorint unter dem Dach der HONESTIS aus?
Diese sind ganz klar ─ und da sind ich und der Aufsichtsrat der Dorint ganz einer Meinung mit den drei Dorint-Geschäftsführern Olaf Mertens, Guido Riepe und Karl-Heinz Pawlizki. Wir setzen auf ein kontrolliertes Wachstum um maximal vier bis sechs Standorte pro Jahr. Infrage kommen dabei neben Pacht-Verträgen auch Management- und Franchise-Verträge. Ziel ist es, die Dorint-Gruppe bis 2020 auf rund 60 Häuser im deutschsprachigen Raum auszubauen und ab 2017 eine Umsatz-Rentabilität von drei Prozent pro Jahr vor Steuern zu erreichen. Den Marken-Wert der Dorint mit ihrer über 50jährigen Geschichte, der heute schon im niedrigen zweistelligen Millionenbereich liegt, möchten wir weiter steigern.
Die Dorint Gruppe umfasst aktuell 39 Hotels mit dem Schwerpunkt im 4 Sterne-Full Service-Bereich; davon sind 30 Pacht-Betriebe, sechs werden per Management geführt und drei sind über Franchise angegliedert. Die Gruppe beschäftigt aktuell rund 3.300 Mitarbeiter.
Wie sahen die Dorint-Ergebnisse der letzten Jahre bis 2015 zusammengefasst denn bitte aus?
Der Gesamt-Umsatz des Dorint-Portfolios stieg zwischen 2009 und 2015 von 173 auf 250 Millionen Euro. Seit dem Neustart nach der Partnerschaft mit Accor im Jahr 2007 war Dorint in der Lage, das IBFC mit einem besseren und neu zusammengestellten Portfolio von 40 Hotels von ca. 22% auf ca. 32% zu steigern (Red: IBFC = Income Before Fixed Charges = GOP abzüglich Management-Gebühren).
Das absolute IBFC ist seit 2009 von rund 43,1 Millionen Euro auf rund 79,3 Millionen Euro in 2015 gestiegen. Prozentual ist das IBFC damit zwischen 2009 und 2015 von 25% auf 31,7% gestiegen. Das ist die eigentliche Leistung der Neuen Dorint GmbH ─ und ein sehr gutes Ergebnis unserer konsequenten Sanierung.
Wie soll die Finanzlage von Dorint aussehen, wenn Sie 2017 mit HONESTIS starten?
Dorint Kongresshotel Mannheim - das grösse in der Metropolregion Rhein-Neckar. Dorint will mit Business- und MICE-Hotels kräftig weiter wachsen. Von 39 auf 60 Häuser.
Keine Pachtrückstände, ausreichendes Kapital für Erneuerungs-Verpflichtungen und Neuentwicklungen und dabei sogar eine Umsatz-Rentabilität von mehr als 3% p.a. Damit ist die Dorint sowohl unter den Gesichtspunkten der Liquidität und der Rentabilität in der Finanzwelt ein attraktiver Hotelpartner. Die Beliebtheit und Sympathiewerte bei den Gästen sind ungemindert hoch.
Auch wenn Sie nun vorsichtiger an den Markt gehen, Ihre Dorint-Expansionspläne haben trotz allem immer noch recht hohe Zielsetzungen. Wie soll das funktionieren?
Dorint ist eine alteingesessene, renommierte deutsche Hotelkette mit einem guten Image. Wir können auf über 50 Jahre Unternehmensgeschichte zurückblicken. Um uns von der Konkurrenz abzusetzen, wollen wir vor allem im 4 Sterne-MICE-Markt überproportional, aber kontrolliert wachsen und auch stark in die berufliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter investieren. Es sind doch immer die Menschen, die letztendlich den Unterschied machen, oder?
Allerdings hat das gute Image von Dorint aufgrund seiner schwankenden Vergangenheit auch einige Dellen abbekommen. Weshalb also sollten neue Investoren mit Ihnen Management-Verträge abschliessen, wo sich die Zahlen bei Dorint doch gerade erst zu drehen beginnen?
Ich möchte hier nur wenige Beispiele der jüngsten Zeit aufführen: Das Hotel in Basel wurde von der Credit Suisse, das in Zürich von der UBS und das Dorint Hotel in Hamburg zu Beginn des Jahres von der Beherberg Bank erworben. Im September dieses Jahres erwirbt einer der grössten Sondervermögen-Fonds in Deutschland die Betriebe Potsdam und Neuss. Sie alle haben eines gemeinsam: Sie akzeptierten den Pacht-Vertrag mit der Neuen Dorint GmbH.
Warum Teile der Presse diese Erfolge, die von institutionellen Anlegern nach umfassenden Due Diligence-Prüfungen mit dem Abschluss von Verträgen gewürdigt werden, nicht gelten lassen – das ist mir unbegreiflich. Offensichtlich stimmen die Urteile der professionellen Analysten, die sich sicher detaillierter mit den Zahlen auseinandergesetzt haben, nicht mit denen der Presse überein.
Nochmals zurück zum Dorint-Portfolio, das Sie in den letzten Jahren erheblich bereinigt haben. Was waren die grössten befreienden Massnahmen in der jüngsten Zeit?
Wir haben in den letzten zwei Jahren kostenintensive Häuser wie z.B. Mallorca abgegeben, was sich auf das Ergebnis 2015 mit einem Plus von drei Millionen Euro ausgewirkt hat. Ein E&P Fonds hat das Hotel in Prag betreiberfrei verkauft, gefolgt von den Häusern in Freising, Amsterdam u. a. in 2016. Das allein wird zukünftig rund 4,8 Millionen pro Jahr einsparen. Für das zweite Halbjahr 2016 stehen noch der Verkauf oder eine Neufinanzierung des Baden-Badener Hotels Maison Messmer an, ferner die Modifikationen der Pacht-Verträge in Potsdam und Neuss sowie die Neupositionierung der Betriebe Sulzbach, Dresden und Bad Neuenahr in der HONESTIS an.
Alles in allem ergeben diese gerade erwähnten Massnahmen eine positive Ergebnisveränderung von knapp 7 Millionen Euro.
Kommen noch die geplanten Neu-Strukturierungen der Pacht-Verträge in Potsdam, Neuss und Mannheim dazu, summieren sich die Verbesserungen auf über 8,5 Millionen Euro.
In Potsdam und Neuss sind wir übrigens in Verhandlungen mit einem institutionellen Käufer, der wieder einen 20jährigen Pacht-Vertrag mit Dorint akzeptieren will. Potsdam als Hotel-Betrieb liefert übrigens positive Zahlen. Neuss dagegen nicht. Deshalb wird dort auch der Pacht-Vertrag modifiziert. All diese Themen sind weitere positive Zeichen für den Aufwärtstrend von Dorint Hotels.
Auf eines möchte ich gerne noch explizit hinweisen: Begonnen haben wir unsere systematische Sanierungsstrategie schon 2007, also schon vor Beginn der Finanzkrise.
Die Ebertz-Fonds und Dorint Hotels bleiben auch in der nahen Zukunft immer noch eng verbunden, selbst wenn sie über HONESTIS jetzt ein deutliche Entzerrung und mehr Transparenz einbringen möchten. Leider schrecken Schlagzeilen wie über den insolvent gegangenen Fonds in Seefeld, Österreich, beispielsweise die Branche immer wieder auf oder über die Immobilie in Augsburg. Können Sie daher noch einmal explizit klarstellen, wie viele Dorint-Fonds bisher insolvent wurden? Bei wie vielen Fonds haben Ihre Anleger deutlich Einbussen oder null Ausschüttung hinnehmen müssen?
Das marode Parkhaus neben dem Dorint-Hotel Augsburg: Zwei verfeindete Anleger bekämpfen sich - einer blockierte die Einfahrt mit einem mächtigen Stein. Dorint-Gäste können das Parkhaus bis heute nicht nutzen. In der Kette beschädigte auch das die Anleger im Dorint-Fonds.Foto: map
Bei 130 Immobilienfonds, was einem Investment von mehr als 5 Milliarden Euro entspricht, gab es leider auch – wie bei vielen anderen Emissionshäusern – als Ergebnis der Hotelkrise in 2001 ff. und der Finanzkrise 2008 ff. einzelne Ausfälle. Es gab nur drei Insolvenzen über die ganzen Jahre, leider alles Dorint-Hotels. Doch jedes Haus hatte dazu seine eigene, komplizierte Vorgeschichte, die nichts mit dem operativen Hotel-Geschäft zu tun hatte. Dagegen berichtet niemand über 20 Immobilienfonds, die im Jahre 2006 eine Garantie der Hotelkette Accor aus Paris bekamen und damit einen Wert-Zuwachs von mehreren 100 Millionen Euro erhielten.
E&P lebt nicht im Elfenbeinturm der Immobilienwirtschaft. Die gute Nachricht ist, dass E&P nach einer mittlerweile nahezu 50jährigen Geschichte immer noch am Markt tätig ist. Wir werden mit der Zäsur zur HONESTIS einmal eine abschliessnde Leistungsbilanz für E&P erstellen und mit den Ergebnissen viele überraschen.
Stichpunkt "Ausland": Haben Sie in der Dorint-Expansion gar keine neuen Auslandspläne mehr? Waren die Erfahrungen mit Mallorca und Amsterdam derart schlimm?
Sie haben recht, diese Erfahrungen reichen uns tatsächlich (lacht). Ganz ehrlich: Um in einem anderssprachigen Land erfolgreich zu sein, muss man die kritische Masse von vielleicht mindestens zehn Häusern haben, darunter ist es zu aufwändig. Und noch eins: Lokale Krisen im Ausland beherrscht man nicht aus Köln. Das haben wir auch gelernt.
Also bleibt der Fokus rein auf Deutschland, Österreich, Schweiz?
Ja. Für uns gilt wieder ganz klar: Schuster, bleib bei Deinen Leisten. Wir konzentrieren uns bei Dorint wieder auf unsere Kernkompetenz. Deutsche Hotellerie können wir, das zeigen nun auch die Ergebnisse in den Häusern. Ich nenne Ihnen zwei Beispiele:
Im Dorint Hotel Köln-Messe lag der Umsatz 2007 bei 12 Millionen Euro, 2015 bei 16 Millionen Euro. Die Belegung stieg von 60,4 auf 66,5%, die Rate von 94,7 auf 131,5 Euro. Die Umstrukturierung der Kundengruppen hat sich sehr positiv ausgewirkt.
Ebenso gut läuft heute das Haus am Heumarkt, das ehemalige InterContinental. Auch hier stieg die Rate von 134,6 in 2007 auf 145,8 Euro in 2015. Die Auslastung stieg analog von 69,9 auf 77 Prozent. Das IBFC zeigt die Steigerung drastischer: von 3,3 auf 6,8 Millionen Euro. Und das alles nur, weil wir bei diesem Haus das unprofitable Ausser-Haus-Catering gestrichen haben und den Fokus auf das Inhouse-Geschäft, also auf das direkte Geschäft mit unseren Gästen, legten.
Damit zeigt Dorint, dass es keiner globalen Ketten bedarf, um die Raten deutlich zu steigern! Das können wir selbst! Wir möchten künftig an einem IBFC von über 40% für unseren Klassiker, dem 4-Sterne-Full-Service-Tagungs-Hotel, gemessen werden!
Wo konkret in DACH möchten Sie neue Dorint Hotels sehen?
In Grossstädten wie Berlin, Hamburg, Düsseldorf, Köln, Frankfurt, München oder Stuttgart; in Ober- und Mittelzentren mit über 150.000 Einwohnern in Ballungsgebieten; in See- oder Gebirgslagen sowie Küstengebieten in Deutschland und dem benachbarten deutschsprachigen Ausland.
Nachdem Sie Ihr Projekt HONESTIS ja bereits in Insider-Kreisen bekannt gemacht haben, stehen Investoren angesichts des Turnarounds jetzt wieder Schlange?
Es wäre übertrieben, von einer Schlange zu sprechen. Aber wir sind durchaus wieder interessant für Investoren. Das 2011 eröffnete Dorint Hamburg wurde im April 2016 vom Immobilien-Fonds Berenberg Real Estate Hamburg gekauft; Verkäufer war die B&L-Gruppe. Ein institutioneller Investor investierte in das gerade eröffnete 140 Zimmer grosse Dorint Hotel in Frankfurt/Oberursel; weiter haben ein Privatinvestor und eine Kommune das Dürener Haus mit 120 Zimmern gekauft, das im zweiten Quartal 2018 eröffnen soll.
Der neue AG-Name HONESTIS kommt aus dem Lateinischen. Honestus bedeutet "anständig, ehrenhaft, ehrlich". Und die Silbe "is" dient als Verweis auf Dirk Iserlohe. Dieser Name reizt schon wieder Ihre Kritiker. Macht Ihnen das etwas aus?
Nein, im Gegenteil mittlerweile müsste man doch gemerkt haben, dass ich trotz der andauernden Krisen seit dem Jahre 2001 nicht weglaufe. Sicherlich mache ich auch Fehler, aber ich bemühe mich stets, ehrliche Lösungen zu erarbeiten, die beide Seiten nachhaltig nach vorne bringen. Eine Sanierung läuft dennoch nicht immer schmerzlos für alle. Doch vergessen wir nicht die Jahre 2001 bis 2004 und die Jahre 2008 bis 2013. Diese Krisenzeiten wirken noch immer im Immobilien-Finanzierungssektor nach, obwohl die Zinssätze derzeit günstig und Marktpreise hoch sind.
Ich werde meinen Weg zur Stabilisierung der Arbeitsplätze und der Marktposition der Dorint Hotels & Resorts im Segment der 4 Sterne-Full Service-Tagungshotels im deutschsprachigem Hotelmarkt fortsetzen und mich von diesem Ziel – ab 2017 im Rahmen der HONESTIS AG – von nichts und niemandem abbringen lassen.
Ihr Projekt ist mutig. Ich wünsche Ihnen viel Glück dabei!
Das Interview führte Beatrix Boutonnet.
