Auf zu grösseren Dimensionen CEO Luca Boccato über die Pläne des White Label Unternehmen Hnh
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Auf zu grösseren Dimensionen

CEO Luca Boccato über die Pläne des White Label-Unternehmen H.n.h.

Verträge unterzeichnet: Das Double Tree by Hilton in Rom soll 2019 eröffnen.

Mestre. Von einem traditionellen Unternehmen, das zwei Hotels in Familien-Besitz in Jesolo and Mestre führt, zu einer strukturierten Gruppe, die von internationalen Geldgebern und einem Unternehmens-Rahmen unterstützt wird, um die Herausforderungen des internationalen Marktes zu meistern… Der Fall von H.n.h. Hotels and Resorts ist eigentlich nichts Neues. Insbesondere, da sie sich vergrössern wollen. In der italienischen Hotellerie ist dieser Schritt jedoch nicht selbstverständlich. Vor einem Jahr konnte das Unternehmen mithilfe französischen Kapitals einen Schritt weitergehen. H.n.h. ist ein White Label-Unternehmen, das an seinen urbanen Standorten internationale Franchise-Marken betreibt sowie eigene Hotels am Meer. CEO Luca Boccato hat ein sehr klares Verständnis von Verträgen und Bedingungen.

Die Geschichte von H.n.h. nahm während des sogenannten italienischen Booms vor über 50 Jahren ihren Anfang. Damals übernahmen Angelo und Jolanda Boccato das Hotel Brasilia in Jesolo und anschliessend das Tritone in Mestre/Venedig. Die H.n.h. Gruppe entstand 1999, um die Wachstumspläne der Gruppe zu unterstützen, die heute in dritter Generation der Familie geführt wird: "In den ersten Jahren bis 2005-2006 haben wir uns nur darauf konzentriert, neue Assets zu erwerben", erklärt Luca Boccato, der Neffe von Angelo und Jolanda, der seit 2003 CEO des Unternehmens ist und von seinen Eltern Loris und Marina und von seiner Schwester Cristiana unterstützt wird.

Die anfängliche Strategie entstand hauptsächlich aus den damaligen guten Kredit-Bedingungen, die in den nachfolgenden Jahren der Krise bei vielen nationalen Hotellerie-Unternehmen aber nach hinten losgingen. "Aber uns ist ein vorsichtiger und nachhaltiger Ansatz gelungen, durch den wir während der Krise von zwei auf vier Häuser wachsen konnten, ohne Schaden zu nehmen. Danach haben wir grösstenteils auf ein Asset Light-Konzept umgestellt, indem wir unsere Entwicklung in grossen Teilen durch Leasing-Verträge vorantrieben und dank derer wir schon bald die Grenze von 1.000 Zimmern überschreiten konnten", so Luca Boccato.

Seit 2003 führt Luca Boccato, Neffe des Gründer-Ehepaars, das Familien-Unternehmen.

Der letzte Schritt erfolgte vor rund einem Jahr, als das französische Private-Equity-Unternehmen Siparex, das in der Finanzierung mittelgrosser Unternehmen spezialisiert ist, 8 Millionen Euro in die Gruppe mit Sitz in Mestre investierte. Dies erfolgte als Erhöhung des Unternehmens-Kapitals, um H.n.h. die Liquidität zu geben, die für die Weiterentwicklung notwendig war. In der Zwischenzeit hat sich der italienische Betreiber zu einem reinen Management-Unternehmen entwickelt, da seine Immobilien – die vier zwischen Venedig-Mestre und Jesolo gelegenen Häuser – abgespalten und der Familien-Holding übertragen wurden. Heute gehört H.n.h. Hotels and Resorts der Familie Boccato, Siparex und Gianfranco Burei, dem Berater zum Zeitpunkt der Kapital-Erhöhung.

hospitalityInside-Autor Massimiliano Sarti hat Luca Boccato CEO H.n.h. getroffen.

Luca, wie sind Sie an eine solch schwierige Umstellung herangegangen?

Das war keine Sache, die über Nacht erfolgte. Wir haben 18 Monate daran gearbeitet – ein Zeitraum, der uns die Zeit gab, unser Unternehmen und die Governance dem neuen Kontext anzupassen. Ein Beispiel hierfür: Bevor Siparex dazu kam, war unser Vorstand eigentlich ein Familientreffen. Heute müssen wir bestimmte Abläufe und rechtliche Voraussetzungen befolgen, um den Vorstand zu versammeln.

Wie war es für Sie, den vertrauten, kleinen Rahmen Ihres bisherigen Management-Systems zu verlieren?

In einem Familien-Unternehmen wie unserem führt eine Entwicklung wie diese häufig zu Widerstand, insbesondere unter Verwandten, die gegen striktere und formellere Management-Regeln sind. Auch wir hatten auch lange Diskussionen, doch ich kann Ihnen versichern, dass die Veränderung grösstenteils problemlos akzeptiert wurde.

Hier hat alles angefangen: Das Park Hotel Brasilia in Jesolo war das erste Haus der Familie.

Welche Entwicklungs-Pläne haben Sie nun?

Wir haben bereits Verträge für die Eröffnung zweier Double Tree by Hilton in Triest und Rom unterzeichnet. Sie sollen 2019 eröffnet werden. In Venedig hingegen soll das Best Western Premier Hotel Sant'Elena schon bald in Indigo umbenannt werden. In diesem Zuge haben wir auch schon Investitions-Kosten in Höhe von 1,5-2 Millionen Euro bereitgestellt, das teilweise Schlüsselgeld von IHG ist. Angesichts eines durchgehenden Multi-Marken-Ansatzes freuen wir uns darauf, mit allen grossen internationalen Ketten zusammenzuarbeiten. Neben Best Western, Hilton und IHG verhandeln wir aktuell mit Marriott International, während Hyatt mit uns in Kontakt getreten ist, um zukünftige Projekte zu besprechen.

Aber Sie sind kein exklusives White Label-Unternehmen. Welcher Grund steckt hinter der Entscheidung, jeder mögliche Affiliation in Betracht zu ziehen?

In Stadt-Destinationen gehen wir bevorzugt Partnerschaften mit internationalen Marken ein. Am Meer bleiben wir meist unabhängig. Hierbei geht es um Budget-Optimierung. Die durchschnittlichen Kosten für eine Angliederung an eine Kette belaufen sich normalerweise auf 5 bis 10 Prozent des gesamten Zimmer-Umsatzes. Aber die Marke ist für Geschäftsreisende viel wichtiger als für Urlaubsgäste. Urlauber folgen bei der Planung ihrer Reisen oftmals einer ganz anderen Logik, insbesondere, was die Online-Bewertung eines Hotels anbelangt.

Wie wählen Sie die richtige Marke für Ihre Häuser?

Zu allererst versuchen wir herauszufinden, welche Kette am besten zu unserer Produkt-Positionierung passt. In manchen Fällen gibt es bauliche Beschränkungen, die uns dann in eine bestimmte Richtung treiben: Wenn uns beispielsweise Zimmer in einer Grösse von 15 qm zur Verfügung stehen, kommt keine Upscale-Marke in Frage. Bei unserer Beurteilung bewerten wir auch die Gesamt-Streuung einer Marke an einem Standort. In Triest hat sich die Partnerschaft mit Double Tree beispielsweise wie erwartet entwickelt: Dadurch, dass wir eine Hilton-Marke zum ersten Mal in die Stadt gebracht haben, sticht das Hotel heraus. Abschliessend bewerten wir die Nachhaltigkeit einer bestimmten Transaktion sehr genau: Einige Ketten stellen höhere Ansprüche und verlangen strenge und kostenintensive Standards, die sich häufig eher für Neubau-Projekte eignen. Andere sind flexibler und eignen sich daher besser für Rebranding-Vorgänge.

Das Best Western Premier Hotel Sant'Elena Venezia wird bald unter der IHG-Marke Indigo laufen.

Welchen praktischen Vorteil hat die White Label-Strategie?

Neben der Gewährleistung von optimalen Service-Standards für Gäste und den effizienten Distributionssystemen, die alle grossen Hotellerie-Unternehmen zweifelsohne garantieren, müssen wir auch den Wert eines Loyalty-Programms hinzuzählen: ein Tool, um die Abhängigkeit der Häuser von OTAs zu reduzieren. Das bedeutet nicht, dass Hotels ganz auf OTAs verzichten, aber es ist wichtig, hier die richtige Vertriebsbalance zu finden. Hiltons CEO Christopher J. Nassetta ist der Ansicht, dass die Beziehung eines Hotels zu einem OTA nicht bedeutet, den Umsatz minimieren oder maximieren zu müssen, sondern schlichtweg zu optimieren.

Und wo ist eine solch ideale Balance zu finden?

Nassetta hat einmal die Formel zehn-zehn-zehn erwähnt. Seiner Meinung nach sollten Agenturen eine Gebühr von 10 Prozent auf die Zimmerpreise verlangen, während ihr Vertriebs-Kanal 10 Prozent des Gesamtumsatzes eine Hotel-Gruppe ausmacht. Gleichzeitig sollten Hotels auf 10 verschiedenen Online-Plattformen vertreten sein. Bei H.n.h. haben wir keine solchen ambitionierten Ziele.

OTAs decken weniger als 20 Prozent unseres Gesamt-Umsatzes ab. Jetzt wollen wir diesen Anteil zusätzlich auf rund 15 Prozent senken, um weiter Kosten zu sparen und gleichzeitig den sogenannten Werbeeffekt zu erhalten. Unsere direkten Buchungen belaufen sich im Vergleich dazu auf 35-40 Prozent, doch vor diesem Hintergrund würden wir diesen Anteil gerne auf rund 50 Prozent erhöhen.

Welche Strategien haben Sie zu diesem Zweck installiert?

2006 haben wir mit der Zentralisierung unserer Organisationsstruktur begonnen. In unserer Zentrale in Mestre beschäftigen wir aktuell 40 Mitarbeiter, die hauptsächlich mit Internet-Marketing, Verwaltung, Marken-Reputation und Energie-Management beschäftigt sind. Und es gibt zudem 15 Personen, die sich ausschliesslich um Verkauf und Umsatz kümmern. Sie geben den Weg für alle Hotels unserer Gruppe vor, um den Umsatz zu maximieren und die Kosten für die Kunden-Gewinnung zu reduzieren, denn letztere lassen sich nicht mehr ignorieren.

Kommen wir zu Ihren Assets: Wie wählen Sie Investoren und Eigentümer als Partner aus?

Zuerst kommt unsere Familien-Holding: Mit ihren vier Häusern ist sie natürlich unser idealer Partner. Dann arbeiten wir mit institutionellen Investoren zusammen, darunter auch Versicherungs-Unternehmen wie Allianz, Reale Mutua und Generali, und mit Asset Management-Unternehmen wie Castello SGR. Aber wir bauen auch auf Beziehungen zu privaten Familien. Ich glaube, uns ist es gelungen, Partnerschaften mit allen aufzubauen, die für beide Seiten zufriedenstellen sind, auch wenn wir bei letzteren hier und da Schwierigkeiten hatten. Am Ende des Tages sind Familien, wie es der Name bereits vermuten lässt, weniger strukturierte Partner als institutionelle Investoren.

Welche Verträge unterzeichnen Sie normalerweise mit Hotel-Eigentümern?

Meistens setzen wir auf langfristige Pacht-Verträge. Wenn wir als White Label-Unternehmen auftreten, fügen wir eine Franchise-Vereinbarung mit einer internationalen Gruppe dazu. In seltenen Fällen können wir auch auf Management-Verträge zurückgreifen, die aber gerade nur einen geringen Teil unserer Aktivitäten ausmachen.

Nach neun Jahren steht im Best Western Plus Quid Hotel Venice Airport ein Facelift an.

Ist es sehr schwer, italienische Eigentümer und Investoren zu überzeugen, Management-Verträge zu akzeptieren?

Eigentlich ist diese Art der Partnerschaft die letzte Option für uns. Wir greifen darauf zurück, wenn wir keine ausgeglichene Vereinbarung für einen Pacht-Vertrag erzielen können. Manchmal haben wir es mit Eigentümern zu tun, die zu sehr auf den Profit bestehen. Sie sind sich der Risiken nicht bewusst, die eintreten können, wenn sie Betreiber zu sehr unter Druck setzen.

Welche Laufzeiten haben Ihre Verträge durchschnittlich?

Wir bevorzugen 9+9 Jahre währende Pacht-Verträge, um unseren Teil der Investition in vollem Umfang zu monetarisieren. Zumindest ist das ein Zyklus, der für uns akzeptabel ist.

Wie häufig renovieren Sie Ihre Hotels in diesem Zeitraum?

Wir achten sehr genau auf die normale Instandhaltung, so halten wir unsere Hotels lange Zeit gut in Schuss. Unser Best Western Plus Quid Hotel Venice Airport ist bereits seit neun Jahren, so wie es ist, in Betrieb und verzeichnet nach wie vor eine durchschnittliche Belegung von über 80 Prozent. Heute zeigt die Hardware teilweise jedoch Ermüdungs-Erscheinungen. Und in Mestre, wo sich das Haus befindet, eröffnen derzeit viele neue Hotels. Deshalb werden wir es bald modernisieren.

Wer zahlt was in diesem Fall?

Laut unseren Standard-Pacht-Verträgen sind wir normalerweise für FF&E zuständig und die Eigentümer für die Instandhaltung des Gebäudes.

Wenn Sie als White Label-Unternehmen agieren, finden Sie sich in einer Vermittlerrolle wieder zwischen Investoren und internationalen Ketten: Wie verhalten Sie sich beiden gegenüber?

Einerseits machen wir internationalen Marken klar, dass bestimmte Standards in Italien nicht akzeptabel sind, zumindest ohne Anpassung an unseren nationalen Kontext. Beispielsweise die ganzen neuen Technologie-Tools, die den selbstständigen Check-in/Check-out ermöglichen sowie die Nutzung von Smartphones als digitale Zimmer-Schlüssel. In unserem Land seht das Gesetz vor, dass Hoteliers alle Gäste bei Ankunft identifizieren und registrieren.

Andererseits setzen wir uns häufig mit Eigentümern zusammen, um ihnen die Tragweite struktureller Verbesserungen zu erklären. Verbesserungen sind notwendig, damit Betreiber regelmässig Miete zahlen können und somit am Ende des Tages die allgemeine Nachhaltigkeit der Unternehmen zu garantieren. Ausserdem sind unsere Pacht-Verträge häufig Hybrid-Verträge mit variablen Gebühren, die an die Performance gebunden sind. Deshalb beeinflusst jede Produkt-Verbesserung nicht nur direkt den Wert eines Assets, sondern auch den erwarteten Cash-Flow für die Investoren.

Das 5 Sterne Almar Jesolo Resort & Spa. In Freizeit-Destinationen setzt H.n.h. auf Luxus.

Welchen Return on Investment gewähren Sie Ihren Partnern normalerweise?

Eigentlich bevorzugen wir eine Umsatz-Beteiligung, da wir davon überzeugt sind, dass ein Hotel hauptsächlich ein Geschäft und nicht nur ein Immobilien-Wert ist. Deshalb gehen wir vom akzeptierten Markt-Durchschnitt aus, was so rund 20 Prozent der Gesamt-Einnahmen sind. Aber natürlich passen solche Anteile den jeweiligen Umständen an. Bei der Kapitalrendite bleiben wir bei Hotels in Stadt-Zentren normalerweise unter fünf Prozent, während wir bei Häusern an Sekundar-Standorten oder am Rand von Grossstädten sogar 6-7 Prozent-Marke erreichen können. Uns ist es jedenfalls wichtig, nachhaltige, ausgeglichene und ausreichend langfristige Verträge abzuschliessen.

Sie sagten, dass Ihre Familie vier Immobilien direkt besitzt. Haben Sie eine eigene Immobilien-Strategie für die nahe Zukunft?

Wir sind sehr offen. Unsere Immobilien haben wir an unseren besten Kunden verpachtet: an uns selbst. Das ist eine komfortable Position, wir sind aber auch bereit, sich bietende Möglichkeiten zu ergreifen. Wir würden sogar eines unserer Hotels verkaufen, falls wir Geld für den Kauf neuer Assets benötigen.

Sie betreiben hauptsächlich 4 Sterne-Hotels, haben aber auch ein Strand-Hotel mit 5 Sternen im Portfolio: das Almar Jesolo Resort & Spa. Haben Sie jemals überlegt, auf neue Hotellerie-Wogen aufzuspringen? Was halten Sie beispielsweise vom wachsenden Interesse am Budget- und Midscale-Segment?

Wie bereits gesagt sind wir für vieles offen. Wir würden gerne Fuss fassen im Midscale-Segment, sind uns aber bewusst, dass das in Italien nicht einfach ist. Hier sind die Kosten pro Quadratmeter häufig sehr hoch und in diesem Segment sind oftmals Neubau-Projekte erforderlich, um das Geschäft nachhaltig zu gestalten. Wir sind hauptsächlich im Upscale-Segment vertreten, da hier ein grosses Markt-Angebot vorherrscht. Anders gesagt bedeutet dies, dass es sehr einfach umzusetzen ist. Luxus bieten wir nur in Urlaubs-Destinationen, da in der Stadt mit dem geschäftlichen Hintergrund wertvolle Assets und gute Standorte selten zu finden und die Kosten dafür sehr hoch sind.

Und als letzte Frage: Wer sind Ihre Gäste?

Wir haben einen sehr klar definierten Markt: In unseren Stadt-Hotels verlassen wir uns zu einem Grossteil auf italienische Kunden, gefolgt von Reisenden aus Nordeuropa und Amerika. In Jesolo andererseits, wo wir drei unserer Urlaubs-Hotels betreiben, kommen die meisten Gäste aus Deutschland, aber die Nachfrage auf russischer Seite hat ebenfalls zugenommen. / Massimiliano Sarti

 

ZAHLEN UND FAKTEN ZU H.n.h. HOTELS AND RESORTS

2017 verzeichnete die H.n.h. Hotels and Resorts Group aus Italien das achte Jahr in Folge Umsatz-Zuwächse. Im Vorjahres-Vergleich betrug das Umsatzplus 14,5 Prozent und belief sich auf 40,8 Millionen Euro, davon 33,7 Millionen Euro aus direkt betriebenen Häusern mit Pacht-Verträgen. Der Rest stammt von Hotels unter Management-Verträgen. Diese Performance basiert auf dem Zuwachs der Durchschnitts-Preise und der Belegungsrate.

"2018 und mit Blick auf die Eröffnung in unserer Pipeline 2019 gehen wir von einer weiteren Konsolidierung unserer Performance aus, was auf gleicher Basis zu einem Umsatz-Wachstum von 2,1 Prozent führen wird. Doch wir schliessen die Möglichkeit der Expansion unseres Hotel-Portfolios durch neue Übernahmen im Laufe des Jahres nicht aus", so Luca Boccato.

H.n.h. Hotels and Resorts betreibt aktuell 9 Häuser direkt per Pacht-Vertrag in Veneto, Friuli Venezia Giulia und Emilia Romagna sowie zwei weitere Häuser unter Management: das Hilton Garden Inn Milano Malpensa und das InterContinental Venice. Für 2019 erwartet die Gruppe die Eröffnungen der zwei Häuser Double Tree by Hilton in Triest und Rom und ein Rebranding des Best Western Premier Hotel Sant'Elena in Vendig zu Indigo.

 

H.n.h. Hotels & Resorts 20142015201620172018*
Gesamtumsatz22.550 27.931 32.386 33.740 34.453 
EBITDA   2.623   3.141   4.191   4.701   4.768 
Belegung   68%    71%    68%    73%    72% 
Umsatz Management-Hotels  1.565   1.631   3.231   6.993    N/A 

*geschätzt / Alle Zahlen in Millionen Euro. Quelle: H.n.h.

 


 

 

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