Der Deal-Macher

Tivoli Lissabon: 14 Tivoli-Hotels aus Portugal bildeten die Brücke zu Minors Expansion in Europa.Foto: Minor Int. 

Bangkok. Der Aufstieg von Minor Hotels begann vor etwa 15 Jahren, mit 12 Hotels der Marke Anantara primär in Thailand. Als nächste Destination standen eigentlich die Malediven auf der Liste. Doch dann entschloss sich das Management zu ersten opportunistischen Akquisen. Zum globalen Player machte sich Minor selbst – durch die überraschende Übernahme der NH Hotel Group. Dillip Rajakarier, seit 2007 im Unternehmen und seit einem Jahr Group CEO, ist ein Deal-Maker von quirligem Temperament, geistig wendig und ausgestattet mit einem feinen Spürsinn für besondere Gelegenheiten.

Minor wuchs mit den Gelegenheiten. Die Gruppe kaufte im Jahr 2008 die Safari-Highend-Marke Elewana mit Lodges und Camps in Tansania und Kenia, die bis heute von vier auf 16 Einheiten weiterwuchsen – ein geglückter Einstieg in eine Nische. Und weiter ging's nach Australien, um 2011 mit der Serviced Apartment-Gruppe Oaks kurz vor deren Insolvenz ein Joint Venture einzugehen; heute zählt die Marke 64 Häuser.

Und wieder ging's zurück nach Afrika, um einige Hotels von Sun International zu erwerben. "Afrika ist das neue Asien". Dillip Rajakarier, Group CEO von MINT, ist davon fest überzeugt. "Afrika wird für uns künftig ein strategischer Markt werden", fügt er hinzu.

Nach diesen ersten Ausflügen auf andere Kontinente wagte die Hotelgruppe aus Thailand im Jahr 2018 den Schritt nach Europa. Wieder ein strategischer Move. "Aber wir suchten zuerst nach einer Brücke", erläutert Rajakarier den ersten Schritt für den nächsten Coup: "Wir schauen uns die Märkte grundsätzlich gut an, machen unsere Hausaufgaben, recherchieren Zusammenhänge, Eigentümer und Hintergründe – und kaufen Assets", beschreibt er offen den strategischen Ansatz von Minor.

Minor Hotels sind heute ein Aushängeschild im Konglomerat der Muttergesellschaft Minor International mit Sitz in Bangkok. Zu MINT gehören Hotels, Resorts, Spas, Serviced Apartments, Restaurant-Ketten, Shopping Plazas und Entertainment-Einrichtungen, Wohn-Immobilien, ein Vacation Club und vieles mehr.

Der Einstieg in Europa

Die Brücke in Europa bildete die portugiesische Hotelgruppe Tivoli mit damals 14 Hotels. Deren Portfolio-Management lag in den Händen einer Bank. Diese ging während der Verhandlungen in Konkurs. In diesem Moment kaufte Minor die Assets – ein strategischer Coup. "Dann haben wir binnen zwei Jahren die Immobilien renoviert und verdoppelten fast das EBITDA", berichtet Rajakarier stolz. "Und dann fühlten wir uns fit für etwas Grosses und setzten Minor als eine globale Plattform auf".

Diese Gelegenheit kam 2018 und war in der Tat etwas Grosses und wieder Opportunistisches – die Übernahme der spanischen NH Hotel Group. Die Gruppe war zu diesem Zeitpunkt bereits für ihre Probleme und die Querelen zwischen dem chinesischen Hauptaktionär HNA und den übrigen Aktionären bekannt. Minor witterte die Gunst der Stunde – und ging taktisch vor: Erst überzeugten die Thailänder vorsichtig einige NH-Minderheitsaktionäre und kauften einige Anteile, was ihnen Gehör auf der Entscheidungsebene verschaffte. Um dann den Hauptaktionär HNA zu überzeugen, legte sich Minor sorgfältig eine Road Map zurecht. "Wir haben das intern gut gemanagt", sagt der CEO, "wir kannten alle Details".

Dann stieg Hyatt last minute als Mitbieter ein. "Aber da hatte die Braut schon die Kirche verlassen", schmunzelt Rajakarier noch heute: "Wir warnten Hyatt vor einer Niederlage" – und die Thai machten klar, dass Minor selbst im Fall eines Deals pro Hyatt künftig bei NH als Minderheitsaktionär drinbleiben würde. "Hyatt aber war überzeugt davon, die Kontrolle über alles zu haben", erzählt Rajakarier weiter. Die US-Kette verkündete die Übernahme von NH. Eine Stunde später verkündete dann er, die kontroll-entscheidenden Aktien-Anteile gekauft zu haben.

Rajakarier ist heute noch stolz auf den Zuschlag für Minor: "Wir denken immer zehn Schritte voraus, nicht nur zwei", sagt er. "Das haben wir bei Oaks und Tivoli genauso gemacht."

Hyatt hatte 8 Euro pro Aktie geboten, Minor bot 6,3 Euro bei einem Market Cap von knapp 3 Milliarden Dollar, was etwa das 11fache des EBITA war, so Rajakarier. "Aber die NH-Assets waren 2,327 Milliarden Euro wert. So bezahlten wir 2,6 Milliarden Euro für NH. Wir bezahlten 400 Millionen Euro für die Leasing-Seite dieses Geschäfts, das 150 Millionen Euro EBITDA generierte. Es war gut durch die starken Assets. Das war unsere Überlegung beim Kauf von NH. Dadurch haben wir heute eine bessere Ausgangsposition."

Zum Zeitpunkt der Übernahme betrieb NH mehr als 370 Hotels in 30 Ländern, während Minor mehr als 150 Hotels und Resorts zählte. "Wir wussten genau, was wir mit NH tun mussten", erzählt Rajakarier mit grosser Leidenschaft weiter: "NH muss ein Global Player werden." Nicht nur wegen der starken Assets – das Image von NH in Europa war zudem gut "und es gab kein einziges Land, das mit den Ländern in unserem bestehenden Portfolio überlappte".

Expansion ohne verwirrende Marken

Minors Lust auf Wachstum ist ungebrochen, ebenso wie die Lust auf Opportunitäten, auf Immobilien, aber eben auch auf neue Ideen, mehr Effizienz und eine überschaubar bleibende Anzahl von Marken. "Bei Minor dreht sich alles um die Marken – darum, wie man sie stark personalisiert", verdeutlicht Rajakarier den Unterschied zu den grossen Markenfluten im Markt, die nur Investoren zuliebe und nicht zuliebe der Gäste am Fliessband entwickelt werden. "Die Marken-Werte sind die Säulen", setzt er nach, "und das ist überhaupt nicht verwirrend."

Acht Marken in unterschiedlichen Segmenten und Märkten zu haben, sei einfach zu managen und weniger verwirrend für die Eigentümer und die Konsumenten, die nach einer klar kommunizierten Experience suchen – und die Minor liefern könne, weil sich die Marken klar unterscheiden. "Wie kontrolliert man hingegen 30, 40 Marken?" Der CEO findet diese Vorstellung einfach haarsträubend. Branchen-Kollegen können ja noch nicht einmal alle Marken ihrer eigenen Hotelgruppe aufzählen…

Die Weiterentwicklung von NH Hotels

Die Kernmarke der NH Hotels Group ist NH Hotels. Und diese starke Marke mit hohem Wertsteigerungs-Potential auf Asset-Seite will Minor in diesem neu anlaufenden Jahr als nächstes im Mittleren Osten ausrollen; diese Woche kündigte die Gruppe das erste "globale" NH Collection an: Das NH Collection Doha Oasis Hotel & Beach Club soll Mitte 2022 eröffnen. Auch in Thailand ist man in fortgeschrittenen Gesprächen für weitere Projekte; Ende 2021 stiess mit dem Koh Lanta Krabi Resort ein neues Juwel zur Marke Avani.

Die in Europa bekannteste Marke von Minor ist sicherlich Anantara mit acht Häusern noch in diesem Jahr. Von der Marke Avani gibt es derzeit nur eines; Ende dieses Jahres soll es sechs weitere davon geben. Alle Marken sollen quer über alle Schlüsselmärkte und Geografien expandieren, um Umsätze und Gewinne zu treiben.

Der erste Ausflug nach Afrika diente der Akquise der Safari-Camps Elewana.Foto: Minor Int. 

Von einem Cookie-Cutter Approach ist er aber weit entfernt. "Wer im Hotel aufwacht, muss wissen, wo er ist", insistiert Rajakarier, "der Schlüssel ist, die lokale Kultur mit der lokalen Architektur und lokalen Erlebnissen zu verknüpfen. In Europa begrüssen wir die Gäste auf europäische Art, in Thailand auf thailändisch". Der lokale Anspruch gilt ebenso für Produkte, die das Hotel verwendet: Amenities und Lebensmittel. Und das alles hilft der Nachhaltigkeit.

"Ich wünschte, ich hätte eine Glaskugel. Ich wüsste gerne, wie alles in fünf bis zehn Jahren aussieht", bedauert der CEO. Damit ist er nicht der einzige auf der Welt…

Unbestritten ist für ihn zumindest, dass NH in Asien eine starke Marke werden wird. In Südeuropa ist NH bereits stark, deshalb peilt Rajakarier jetzt auch Nordeuropa an. Aber auch die Mega-Märkte China und Indien schliesst er keinesfalls aus: Zu gross sei die Nachfrage aus diesen Ländern für Europa. Asiaten könnten die bisherigen Nachfrage-Zahlen sicherlich um 2-4% weiter erhöhen. Das schaffe auch Minor aufgrund seiner Distribution und Infrastruktur. Minor müsse nur einfach stark in diesen Schlüssel-Märkten sein, so dass Europäer und Asiaten sich gegenseitig "besuchen". "Das ist nachhaltiges Business für uns, ein Win-Win Business Model". Dazu tragen auch die kombinierten Loyalty-Programme von NH und Minor bei.

Selbst wenn Rajakarier einen starken Zug asiatischer Ketten Richtung Europa sieht, wird Minor selbst aber genauer hinschauen und nicht neuem Lifestyle-Wahn verfallen, betont er – selbst dann, wenn immer mehr Ketten Soft Brands und Collections erfinden, welche mehr Experiences versprechen.

Neben der landesbezogenen Architektur aller Hotels sieht Rajakarier starke Synergien in erlebnisstarken Food-Konzepten. Weil er aber glaubt, dass Hoteliers überwiegend schwach in F&B sind, hat Minor in Grossbritannien in die Restaurant-Gruppe Corbin & King investiert, ebenso wie in die US-Marke Benihana. Minor betreibt die Food-Ketten ebenfalls selbst, um schneller reagieren zu können: "Für uns ist Food das mehr als Frühstück im Hotel! Für uns ist es verknüpft mit Wellness-Erlebnissen, mit Popup-Restaurants und mehr…"

Generell verfüge Minor über genügend Marken, die sich beispielsweise von einem zeitgenössischen Level auf ein Lifestyle-Level liften liessen, immer den jeweiligen Gast-Bedürfnissen folgend. Er will nicht unbedingt mehr und keine neuen Marken, sondern optimierte Marken! Minor sei selbst Eigentümer von Four Seasons Hotels, Marriott oder Radisson, habe damit tiefen Einblick und beabsichtige nicht, deren Fehler zu wiederholen.

Die Bedeutung von Assets

Im Gegensatz zu den Mega-Ketten will der Minor-CEO keine Hotels im eigenen Portfolio rotieren oder re-branden lassen, betont er auf Nachfrage. "Wir besitzen 94% von NH, dahinter stehen zwei getrennte Gesellschaften in Madrid und Bangkok mit einer Corporate Governance, die Transparenz verlangt. Wir müssen deshalb vorsichtig sein."

Für Minor geht es um Strategie, nicht um schubladenartige Zuordnungen in Asset Light oder Asset Heavy. Die grossen Ketten geben sich asset-light, kleinere Marken eher asset-heavy, weil sie in die Immobilie und in Marken-Glaubwürdigkeit investieren müssen, um Loyalität zu erzielen. Minor setzt auf Asset Right – auf die richtige Balance von Equity Assets. "Nehmen wir als Beispiel die Malediven. Ein Hotel macht dort einen EBITDA von 10-15 Millionen Dollar – auf der Basis von asset-heavy. Um 15 Millionen Dollar als asset-light Company über Fees zu verdienen, würde ich wahrscheinlich mindestens 15 Hotels benötigen," rechnet der CEO vor. Grosse Asset Light-Ketten müssten ja deshalb tausende von Hotels betreiben, um Skalierbarkeit nachweisen zu können.

"Aber all das bringt wieder grosse Probleme mit sich: Marken-Konfusion und verwässerte Beziehungen zu Eigentümern, die dann auch nicht glücklich sind. Diesen Weg werden wir nicht wählen. Wir streben nur danach, das Vermögen der Shareholder zu vermehren und unseren Stakeholdern – den Mitarbeitern, Zulieferern wie auch Banken – zu zeigen, dass unsere Performance auch ihnen zugutekommt." Kurz gesagt: Minor kauft Assets, wenn die Location passt und eine Wertsteigerung in Sicht ist – es geht nicht um Immobilien-Volumina.

Bar im nhow London: Auch NHs schrille Design-Marke will Minor kräftig expandieren lassen.Foto: Minor Int.

Wachstum und Profit

Minor bietet eine breite Palette an Segmenten, wie oben beschrieben. Gibt es übergreifende Strategien dafür? "Wir haben einen rollierenden 5-Jahres-Plan, der sich jedes Jahr ändert, je nachdem, welche neuen Akquisitionen wir getätigt haben," antwortet der Group CEO. "Als ich meinen 5-Jahres-Plan 2019 mit NH erstellt habe, war es ein völlig anderer 5-Jahres-Plan... Wir schauen nicht auf die Assets, sondern auf die Erträge, um unseren Investoren und Aktionären zu sagen, dass Minor als Unternehmen jedes Jahr mindestens 10 bis 15% Gewinnwachstum erzielen wird. Das ist unser Ziel, und mit dem Ziel lernen wir."

Wie soll das Segment weiterwachsen? Organisch, durch Übernahmen, durch mehr Marken, durch neue Wohn-Projekte? Dann baut die Gruppe die Strategie top-down auf. "Ich kann Ihnen nicht sagen, wie viele Hotels wir in 5 Jahren haben – aber welche Profits wir haben werden. Weil wir unsere Einnahmen kennen."

2020 und 2021 waren für ihn schlicht Pannenjahre, 2022 bringt den Neustart. Und dann hofft Rajakarier, zu 2019-Level zurückzukehren. "Danach werden wir einen Aufschwung erleben. Das werden meine 10 bis 15% Gewinn sein. Unser Unternehmen zu verstehen, fällt damit jedem Aktionär leicht."

Dem Wettbewerb mit Manpower antworten

"Auf den Wettbewerb reagieren wir durch unsere Mitarbeiter." Rajakarier: "Ich glaube, dass wir das stärkere Team haben. Wir führen die Hotels unternehmerisch, und das zieht auch Investoren an. Wir sind keine klassische Hotelgruppe. Alle Team-Mitglieder erhalten alle Tools, die sie fürs Business benötigen. Wir stecken nichts in Schubladen. Wir geben ihnen Richtlinien und Prozedere vor und bieten dann Strategie-Sessions an, in denen sie lernen, wie man Werte steigert. Das gelingt beim ersten Hotel und dann bei den nächsten. Auf diese Weise wird aus einem Einzelhotel-Eigentümer schneller ein Mehrfach-Eigentümer. Und genau das ist unsere Message. Unsere Computer-Berechnungen erreichen nicht annähernd diese Zahlen. So behalten wir unseren Wettbewerbsvorteil."

Die Gruppe fördert die Gäste-Zufriedenheit über das Team-Engagement, geleitet von fünf Kern-Werten: Kunden-Fokus, Mitarbeiter-Entwicklung, Partnerschaft, Innovation und Gewinnstreben.

Hubs in jedem Kontinent

Auch in zehn Jahren soll Minor noch "unique" sein, selbst mit verdoppeltem Portfolio nicht die gleichen Fehler wie die Megaketten von heute machen. In der Vergangenheit besuchte der CEO noch jedes neue Hotel. Das wird zunehmend schwieriger. Deshalb setzt das Management auf "Hubs": in Asien, dem Mittleren Osten, Europa und Afrika. Dort arbeitet man wie im Headquarter, geleitet von unternehmerisch denkenden Managern, die ihr Portfolio und die Marken pflegen und den Kontakt zu den Eigentümern halten.

"Wir sind keine Hotelgruppe wie Marriott oder IHG oder Hilton. Wir sind anders, weil wir den GMs volle Verantwortung geben und von ihnen verlangen, ein Entrepreneur zu werden. Sie entwickeln ihr eigenes Business, über zwei, vier oder mehr Jahre. Das ist eine einfache Strategie. Sie müssen allerdings auch zu unserem Modell passen. Wir hatten auch schon GMs, die das nicht konnten und uns wieder nach sechs oder 12 Monaten verliessen. Aber die ersten sind schon wieder zurückgekommen.

In den Team-Meetings der Hubs kommen nicht nur alle GMs zusammen, sondern auch die Manager aus Sales, Finanzen und HR – wir teilen Best Practice-Erfahrungen und entwerfen eine Strategie. Und dann überprüfen wir zusammen die Budgets. Das macht ausser uns niemand von den grossen Ketten."
Das ist die Minor-Kultur. Diese Kultur voranzutreiben bedeutet, alles zu treiben: die Attraktivität Unternehmens, den Profit, Eigentum, Partnerschaften und Mitarbeiter-Beziehungen.

Die Zukunft der Gruppe wird zudem weiter von Nachhaltigkeit und Digitalisierung geprägt sein. Sie beschäftigt sich schon länger mit dieser Thematik. Seit 2014 gehört MINT als einziges Unternehmen aus den Emerging Markets im Hotel-, Resort- und Kreuzfahrt-Segment dem DJSI an, dem Dow Jones Sustainability Emerging Markets Index. Dessen Ziel ist es, die besten 10% der grössten 800 Unternehmen in 20 Schwellenländern auf der Grundlage langfristiger wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Kriterien zu repräsentieren. Die Strategie von Minor hierzu werden wir später vorstellen. / Maria Pütz-Willems