London. Das Hotel-Management der Zukunft muss sich von seinen Silo-artigen Strukturen verabschieden: Es muss ein neuer Management-Muskel heranwachsen, der schnelle Reaktionen und innovative Anpassungen an Strukturen und Produkte erlaubt. Die Corona-Folgen sind der Imperativ dazu! Die Aufforderung, nicht nur zu handeln, um zu überleben, sondern um sich neu zu erfinden, stärker zu werden und aufzublühen. Tim Davis, Gründer und Geschäftsführer von Pace Dimensions, London, über Fundamentales und aktuelle Trends im Corona-Kontext.
Bevor Tim Davis vor zehn Jahren Pace Dimensions gründete, ein Beratungs- und Forschungsunternehmen mit Schwerpunkt auf dem Hotel- und Reisesektor, war er 12 Jahre bei Hilton, davon neun Jahre als Mitglied des Vorstands. Er war in leitender Position verantwortlich für Marketing, kommerzielle Entwicklung und Technologie und später Executive und Non-Executive Director von 5 Hotel- und Reisetechnologie-Unternehmen. Er hat ein Management-Diplom in Marketing und einen Bachelor of Science in Informatik.
Aktuell ringen die Unternehmen um eine Reaktion auf die Covid-19-Krise und müssen sich mit vielen Herausforderungen auseinandersetzen: Cash sichern, dramatische Einbrüche bei Umsatz und Nachfrage realisieren, Entscheidungen in Zeiten der Unsicherheit und redundanter historischer Daten treffen und auf kurzfristiges Management setzen. Was fehlt, ist Zeit, strategisch über die Zukunft nachzudenken. Tim Davis gibt eine Orientierung.
Tim, welche Trends gehen auf Corona zurück, welche haben Sie schon vorher gesehen?
Schon vor der Krise war der Bedarf an grösserem Verständnis und Vordenkergeist gewachsen, aufgrund der Veränderungen des Makro-Umfeldes in Bereichen wie technologische Innovation, zunehmende digitale Reife und wachsende Disruption in der Wirtschaft.
Die heutige Krise hat ein Schock-Erwachen ausgelöst, das die Unternehmen dazu treibt, ihre Fähigkeit zu verändern, kurz- und längerfristige Veränderungen der künftigen Nachfrage und der künftigen "Normen" zu beurteilen. Die Notwendigkeit, viel beweglicher und widerstandsfähiger zu werden, um schnelle und manchmal extreme Veränderungen der Markt- und Branchen-Bedingungen zu überstehen, ist sehr deutlich geworden. Aber "the imperative for change" hat sich seit einigen Jahren aufgebaut. Wenn die Unternehmen sich nicht schnell und diszipliniert anpassen, werden sie wahrscheinlich nicht überleben können und in der neuen Umgebung weit weniger erfolgreich sein.
Welche sind die Fundamente, die den zukünftigen Markt und die Branche-Normen prägen werden?
Verständlicherweise liegt der Fokus auf der Verbreitung, Eindämmung und Eliminierung von Covid-19 sowie auf den direkten Indikatoren für eine Erholung. Aber dieser Horizont ist viel zu begrenzt, um Unternehmen dabei zu helfen, aus der Krise auszubrechen, sich gut für eine Erholung oder neu zu positionieren, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen.
• Die Unternehmen müssen nach vorne schauen, die fundamentalen Treiber für die künftige Nachfrage im Auge behalten, die Frühwarn-Indikatoren für diese Treiber identifizieren und diese überwachen, um Form und Zeitpunkt der Erholung besser vorhersehen zu können. Beispiele hierfür sind staatliche Interventionen, die Verbraucher-Stimmung, das Ausgaben-Verhalten der Konsumenten, Transport-Kapazitäten, Internet Traffic, die Geschwindigkeit von Shopping und Buchungen.
• Verlassen Sie sich für die Zukunft nicht auf bestehende Massnahmen. Die meisten Hotel-Gesellschaften haben sich bei der Vorhersage der Zukunft auf historische Trends veralassen, beim Umsatz-Forecast, dem Buchungsverhalten und der aktuellen Belegung. Im Moment nützt die Vergangenheit wenig, und selbst in der Zukunft bedeutet die Geschwindigkeit und Häufigkeit der Veränderungen, dass die Unternehmen eine bessere Kernkompetenz entwickeln müssen, um künftige Veränderungen zu antizipieren.
Welche Faktoren beeinflussen zukünftige Nachfragemuster und "Normen"?
Covid-19 wird sicherlich in einigen Bereichen Veränderungen beschleunigen, wie z.B. die Verbesserung von Gesundheitsstandards und eine digitale Adaptierung, um menschliche Kontakte zu reduzieren und Erkenntnisse wie Kontrolle zu verbessern. Diese Faktoren werden wohl eher die Geschwindigkeit und Natur der Erholungsperiode beeinflussen. Es gibt grössere, darunter liegende Trends, die nicht nur an Nachfrage und Normen feilen, sondern es wird sich auch die Geschwindigkeit der Veränderung beschleunigen und das Vorhersehbare weniger berechenbar werden lassen.
Zwei der grössten Faktoren sind Globalisierung und technologische Innovation:
Mit der digitalen Reife verändern sich Unternehmensstrukturen.Foto: olly Fotolia
Die Globalisierung und der Anstieg von Reise und Transport haben zu grösseren Abhängigkeiten in den Supply-Ketten und Märkten sowie zu einer Vielfalt in den Nachfrage-Märkten geführt. Dies bedeutet auch, dass sich Disruption in einem Teil der Welt wohl mehr auf andere Teile der Welt auswirken und übergreifen wird. Während Covid-19 also globale Auswirkungen in einem Ausmass hat, wie es seit dem Zweiten Weltkrieg nicht mehr vorgekommen ist, hat auch die Anzahl und Häufigkeit signifikanter Disruptionen im Wirtschaftskreislauf zugenommen. In den letzten 20 Jahren gab es sieben solcher Ereignisse: 9/11, SARS, die globale Finanzkrise, die Instabilität im Nahen Osten, die Abstimmung von Brexit, die Handelsgespräche zwischen den USA und China und nun Covid-19.
Was lehren uns diese Ereignisse? Disruption und Veränderungen werden eine neue Norm sein, an die sich die Unternehmen anpassen müssen. Das derzeitige Planungsmodell, auf das Unternehmen mit langfristigen Investitionszyklen, jährlicher Budgetierung und Prioritätensetzung angewiesen sind, muss durch ein weitaus agileres Management-Modell ergänzt werden. Die Unternehmen müssen auch kontinuierlich die Bewertung der Veränderungen künftiger Normen und Nachfrage-Muster implementieren, um n kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen anpassen zu können.
Technologische Innovation und die zunehmende "digital maturity", die digitale Reife, verändern die Branchen-Strukturen, führen zu einer Umverteilung des Wohlstands zwischen den Akteuren der Branche und verändern die Wettbewerbs-Grundlage zwischen den Unternehmen. Bedenken Sie die Auswirkungen von Uber auf Taxi-Unternehmen, von Airbnb auf Ferienvermietungen oder Amazon auf Einzelhandel, Logistik und Technologie-Dienstleistungen.
All diese Unternehmen haben die Technologie genutzt, um in verschiedene Industriezweige und bei Zwischenprodukten einzusteigen und um Service Delivery neu zu erfinden. Sie stehen in unterschiedlichem Wettbewerb und bauen ihre Stärken um die Kunden-Kenntnis herum auf, um Technologie-Innovation in hoher Geschwindigkeit und um die Neuerfindung von Geschäftsmodellen, während die etablierten Unternehmen sich auf Umfang, Grösse und Effizienz setzen.
Die zunehmende digitale Reife hat die Auswahl für die Verbraucher erhöht, ebenso wie die Möglichkeit schnell das zu finden, was am besten zu ihren Bedürfnissen und Werten passt. Man denke nur an die steigende Nutzung von Metasearch Unternehmen wie Google, TripAdvisor, Trivago und Kayak, um schnell alternative Hotels in die engere Wahl zu nehmen, oder an Booking und Expedia, die den Kunden in der Suche nach dem günstigsten Preis unterstützen. Die zunehmende digitale Reife hat und wird weiterhin Druck auf Umsätze und Gewinne ausüben, da mehr Auswahl zu einem stärkeren Preiswettbewerb führt.
Aber die Hotel-Unternehmen kontrollieren immer noch das Marken-Erlebnis in den Hotels. Sie haben ja auch eine einzigartige Beziehung zu den Gästen, die ihre Einrichtungen nutzen. Haben sich bestehende Hotel-Operation-Modelle seit Jahrzehnten nicht verändert, sofern die Hoteliers schnell und diszipliniert handelten, ihre digitale Reife schnell verbesserten und auch ihre Operation-Modelle neu erfinden, um gegenüber dem Kunden zu liefern, so haben sie jetzt die einmalige Chance, gestärkter aus der aktuellen Krise hervorzugehen als sie hineingegangen sind.
Neustart, Erholung, Neupositionierung
In welcher Dimension sollten Unternehmen jetzt denken?
Die meisten Unternehmen managen bereits die unmittelbaren Folgen der Krise, indem sie Kosten senken, ihre Liquidität erhalten und eine grössere finanzielle Liquidität aufbauen. Auch wenn dies den Schaden nur kurzfristig minimieren wird, müssen die Unternehmen einige der grundlegenden Schwächen angehen, die diese Krise ins Rampenlicht gerückt hat:
Silo-Denken war Gestern, übergreifendes Denken ist Heute.Foto: Waldemar Brandt Unsplash
1. Aufbau einer grösseren vorausschauenden Fähigkeit, Veränderungen in den Nachfrage-Mustern und künftigen Normen zu antizipieren. Verlassen Sie sich nicht nur auf historische und aktuelle Performance-Indikatoren. Dies bedeutet, dass die Unternehmen ständig ihre Sicht auf die möglichen und wahrscheinlichen Wachstumsszenarien weiterentwickeln, ihre Treiber identifizieren und Frühwarn-Indikatoren für Veränderungen überwachen müssen.
2. Entwickeln Sie einen anpassungsfähigen Management-Muskel. Transformieren Sie starre Investitions-, Planungs- und Entscheidungszyklen in ein agiles Management-Modell, das kontinuierlich per Monitoring lernt, dann Prioritäten setzt und Änderungen beschliesst, um kurz-, mittel- und langfristigen Veränderungen gerecht zu werden. Die priorisierten Änderungen werden dann dazu verwendet, funktions- und abteilungsübergreifende Reaktionen zu entwickeln, um die Wirkung für das Unternehmen zu maximieren und eine schnelle Umsetzung zu ermöglichen.
3. Nutzen Sie den Technologie-Hebel, um eine einheitliche Sichtweise auf Kunden und das Geschäft zu kreieren. Automatisieruen Sie Geschäftsprozesse, begeistern Sie Gästen und Mitarbeiter für Digitales, um ein besseres, massgeschneiderteres und responsives Service-Erlebnis zu ermöglichen. Die Verlagerung von Systemen in die Cloud, die Einführung moderner, flexibler Technologien und die Digitalisierung von Prozessen und Fähigkeiten sind von entscheidender Bedeutung.
4. Erfinden Sie die operativen Modelle von Hotel und Unternehmen neu, indem Sie die Marken-Erlebnisse, die für den Kunden den grössten Unterschied ausmachen, priorisieren – und dann über die verschiedenen Funktionen hinweg neu zu überlegen, wie diese funktionieren sollen. Bedenken Sie, dass Starbucks den F&B-Umsatz um mehr als 20% gesteigert hat, indem es sein Inventory und Pricing digitalisiert hat, ebenso wie man es den Kunden ermöglicht hat, vor dem Besuch des Shops schon sein Auszwahl zu treffen und zu bestellen. Uber revolutionierte das Rufen eines Taxis und die Automatisierung der Bezahlung. Und denken Sie an die Auswirkungen ähnlicher Innovationen für Hotels…
Die Hotellerie ist von einem jahrzehntealten Betriebsmodell geplagt, das durch Silo-artige Abteilungen und Funktionen eingeschränkt ist und eine schnelle Innovation und Veränderungsanpassung nicht erlaubt, nicht durch das ganze Hotel und das ganze Unternehmen. Hotel-Gesellschaften müssen sich selbst neu erfinden, um in den "neuen Normen" neu aufzublühen.
HINWEIS: Tim Davis ist seit 2018 Moderator & Facilitator des HospitalityInside Think Tank, der dieses Jahr am 23. Juni virtuell stattfindet. Erstmals übernimmt Tim, der selbst ein Technologie-Experte ist, dabei das thematische Entrée im grossen Themenfeld der Digitalisierung. Sein Impuls trägt den Titel "The impact of changing competitive environment, new 'norms', and opportunities to win." - Das komplette Programm und Details auf www.hitt.world.
