Energiekrise treibt Beschäftigungskrise auf die Spitze

Der Dominostein Energiekostenwelle bringt die HR-Krise zum Umstürzen - ein Zurück zu alten Mustern gibt es nicht mehr.Foto: adobe stock H_Ko

München. Die Corona-Krise hat die Jobs in der Hospitality-Branche erstmals zu unsicheren Arbeitsplätzen werden lassen. Mit der Energie-Krise potenziert sich die Beschäftigungskrise. Die Tourismus-Professoren Celine Chang und Markus Pillmayer von der Hochschule München erforschen seit dem Pandemie-Ausbruch die HR-Spirale interdisziplinär und leiten daraus nun erste Handlungsstrategien ab. „Disruption“ muss dabei künftig in Geschäftsmodelle und HR-Strategien eingepreist werden. Für die Branche gibt es kein Zurück mehr zu den alten Zeiten.

Die Studie "Covid-19 und die bayerische Tourismusbranche – Krisenmanagement, Resilienzfaktoren und Handlungsempfehlungen" läuft seit Ende 2020 und geht noch bis Ende 2023. Celine Chang, Professorin für Human Resources Management, und Markus Pillmayer, Professor für Destination Development & Destination Management, beide an der Hochschule München lehrend, führen diese mit einem interdisziplinären Ansatz durch.

In einer der Arbeitgeber-Befragungen kamen sie u.a. zu dem Ergebnis, dass in der Pandemie allein in Bayern 64% der Betriebe phasenweise komplett geschlossen waren. Mehr als drei Viertel mussten ihre Mitarbeitenden in Kurzarbeit schicken. 62% der Befragten stimmten zu, dass sich der Fachkräftemangel durch die Pandemie verstärkt hat. Zu den Top-3-HR-Massnahmen, die in der Krise umgesetzt wurden, zählten eine regelmässige Kommunikation mit den Mitarbeitenden und die Einordnung der Lage, der Einsatz von Mitarbeitenden in mehreren, anderen Arbeitsbereichen sowie die Genehmigung von Nebenjobs zur finanziellen Existenzsicherung.


Frau Chang, Herr Pillmayer, wir sahen im HR-Bereich in den letzten beiden Krisenjahren Domino- und Wellen-Effekte. Wie lassen sich die Ereignisse zusammenfassen?

'Die Bedeutung des Personals wird in der Energie-Krise noch einmal wachsen', sagt Prof. Celine Chang.Foto: Deine Fotografin Berlin FK

Chang: Wir haben eine Tiefenkrise erlebt, nicht nur eine betriebliche Krise. Jeder touristische Arbeitgeber musste reagieren, die meisten primär mit Kurzarbeit und manchmal mit Personal-Abbau. Zu einer der wichtigsten Aufgaben wurde zugleich, Sicherheit zu vermitteln und eine "Caring Company" zu sein, wie man im HR-Bereich sagt. Manchen ist dies mit virtuellen Meetings, Krisentelefon oder Resilienz-Trainings gelungen, andere hielten keinen Kontakt zu ihren Mitarbeitenden. Dabei wurde das Mass des Kümmerns ein Differenzierungsfaktor, ob die Leute blieben oder nicht.

Während der Lockerungen ging es wiederum darum, dass Mitarbeitende oft mit dem Frust der Gäste konfrontiert waren. Viele Organisationen hatten den Betrieb trotz zu weniger Mitarbeitender auf Volllast laufen lassen, andere nicht. Auch hier hat sich gezeigt, dass HR-Management einen echten Unterschied machen kann. Denn interessanterweise wollten die meisten Arbeitnehmenden, die wir dieses Jahr befragt haben, die Branche nicht verlassen, sondern nur den Arbeitgeber wechseln.

Zugleich wissen wir zu wenig über die, die abgewandert sind. Wir wissen nur, dass Unverheiratete eher gewechselt haben. Je mehr Verpflichtungen jemand hatte, desto seltener hat er offenbar gekündigt.

Pillmayer: Auch bei den Destination Management Organisationen haben die verschiedenen Pandemie-Wellen zu viel Frustration geführt. Mit den Übernachtungsverboten und Schliessungen gab es auch für sie massive Veränderungen in der Gästeklientel, weil das Tagesgäste-Aufkommen höher als üblich war. Hier ergaben sich für die DMO ganz neue Herausforderungen bspw. im Bereich der Besucherlenkung und des Besuchermanagements. Man ist hier mittlerweile aktiv, das braucht aber Zeit und natürlich auch Ressourcen wie Personal und Geld.

Die Furcht vor der Energie-Krise ist in der Hotellerie bereits gross. Was wird die neue Krise für den Mitarbeiter-Mangel bedeuten?

Chang: Sie wird Folgen haben, auch wenn wir im Moment den Eindruck haben, dass diese von vielen noch ausgeblendet werden. Zumindest bemerken wir bei manchen Arbeitgebern eine wachsende Zurückhaltung bei Einstellungen. Aber die Bedeutung des Personals wird in der Energie-Krise noch einmal wachsen. Jetzt wieder Mitarbeitende zu entlassen, funktioniert nicht mehr, auch weil in anderen Branchen ein Beschäftigungsdefizit besteht. Bis 2030 geht die Agentur für Arbeit von 8 Millionen fehlenden Arbeitskräften im deutschen Arbeitsmarkt aus.

Prof. Markus Pillmayer: 'Gelingt es uns, dieses Momentum zu nutzen, um stärker und resilienter zu werden?' Foto: Fotogafie Erleb 

Pillmayer: Die Markt-Bereinigung wird damit nicht dem Wettbewerb geschuldet sein, u.a. durch die exorbitanten Rahmenbedingungen, da den Betrieben die Möglichkeit fehlt, zu investieren. Denken wir nur an die Überbrückungshilfen, die zurückgezahlt werden müssen. Und Städte wie Augsburg z.B. wollen enorm an Energie sparen, was sich wiederum auf die touristische Infrastruktur, das Angebot und damit auf die touristische Nachfrage auswirken kann.

Chang: Es wird auf jeden Fall eine Markt-Bereinigung geben, es gibt sie schon jetzt. Jene mit einer erfolgreichen HR-Strategie werden aber überleben, weil sie immer kreative Lösungen haben. Hinzu kommen die Innovationstreiber in der Branche. 25hours z.B. hat die 4-Tage-Woche nicht erfunden, aber so gut vermarktet, dass andere nachziehen mussten.

Sie haben im Rahmen der Studie über die Covid-19-Krise Handlungsstrategien für eine HR-Resilienz entwickelt. Welche können mit dem Zusammentreffen der neuen Krisen Anwendung finden?

Chang: Als ein Haupt-Resilienzfaktor hat sich klar das Thema Kommunikation & Transparenz herauskristallisiert. Es ist enorm wichtig, in der Krise alle an der aktuellen Situation des Unternehmens teilhaben zu lassen, selbst wenn Unternehmer gerade selbst nicht wissen, wie es weitergeht. Denn die Pandemie hat erstmals den Sicherheitsfaktor, den die Hospitality immer hatte, in Frage gestellt. Dabei ist das Sicherheitsbedürfnis der Menschen im DACH-Raum kulturell gesehen per se gross.

Zudem hat sich das Thema Führung in der Krise geändert. Aktuell geht es wieder viel mehr um Ansagen, Orientierung und Perspektiven und gleichzeitig um mehr Empathie, Sinngeben sowie flexibel und individuell zu bleiben. Disruption muss künftig in die HR-Strategie miteingepreist werden. Planungssicherheit ist künftig nicht mehr gegeben. Deshalb ist das Thema Resilienz so wichtig geworden.

Pillmayer: Hinzu kommt die Handlungsstrategie Kooperation & Kollaboration. Wir haben gemerkt, dass diejenigen, die mehr auf kollegialen Austausch gesetzt haben statt auf Wettbewerb, ein höheres Zusammengehörigkeitsgefühl entwickelt haben und deutlich resilienter durch die Krise gekommen sind. Dass sich auch erste DMO z.B. ins Recruitment miteinbringen, zeigt die Transformations-Bereitschaft von öffentlichen Gesellschaften. Man versteht inzwischen eher, dass man mit Wirtschaftsförderungs-Organisationen etc. zusammenarbeiten muss. Aber das steht und fällt mit Persönlichkeiten, die sich einbringen; mit Leadership auf Seiten der Vorsitzenden und Geschäftsführungen – da gibt es viel Schatten, aber inzwischen auch viel Licht.

Ebenso ist Agilität entscheidend. Wir müssen weg von zu starren Strukturen, dem Business as usual aus Zeiten vor der Pandemie. Wir befinden uns mitten in einem Paradigmen-Wandel – es gibt kein Zurück mehr. Und wer nicht ein Minimum bereit ist, in Agilität zu investieren, bei dem habe ich Bedenken.

Agilität ist aber nicht unbedingt eine Kern-Eigenschaft der Branche. Auch bei den DMO nicht, die in einem öffentlichen Gerüst agieren müssen.

Chang: Ja, das stimmt. Aber das entscheidet wieder der Markt. Es gibt bereits tolle Beispiele, wie z.B. New Work im operativen Geschäft funktionieren kann. Dies reicht bis zum virtuellen Hotel, das dadurch ganz andere potenzielle Mitarbeitende erreichen kann. Es braucht hier innovative Lösungen – und die gibt es bereits, aber in der Masse sehen wir sie noch nicht.

Pillmayer: Die Frage ist, gelingt es uns, dieses Momentum zu nutzen, um stärker und resilienter zu werden? Oder verpassen wir die Möglichkeit zur Veränderung, registrieren wir nicht den richtigen Moment, weil wir glauben, dass die Energie-Krise an uns vorbeizieht? Das wäre grob fahrlässig.

Wie sehr sollte der Aspekt New Work in der Branche jetzt ein Muss werden oder eine Krisenstrategie? Wie sehr vielleicht auch nichts von beidem?

Chang: Es ist auf jeden Fall ein Lösungsweg, individuellere Wünsche zu berücksichtigen. Denn wir gehen nicht mehr zurück zu 100% Präsenz. Im Tourismus gibt es zwar viele operative Jobs, die mit Präsenz verbunden sind. Aber auch hier gibt es Aufgaben, die virtuell erledigt werden können; Arbeitgeber müssen dies erkennen und möglich machen, auch mit Rotationen etc.

Diese Flexibilisierung sehen wir im Tourismus stark kommen. In einer anderen Forschungsgruppe, die wir gegründet haben, geht es u.a. darum, wie New Work auch für KMU umsetzbar ist, das bezieht auch Reisebüros, OTAs, den gesamten MICE- und Kultur-Bereich mit ein. Es geht hier nicht nur um eine Flexibilisierung von Zeit und Ort, sondern auch um den Mindset, um Wertewandel, um Leadership hin zu mehr Verantwortung, um Partizipation.

Es tut sich hier zweifelsohne viel. Aber dies sind auch Entscheidungen inmitten eines grossen betriebswirtschaftlichen Drucks, der auf den Betrieben lastet. HR muss gerade auch jetzt finanziert werden können.

Pillmayer: Ich denke aber auch, dass die Gäste erkennen müssen, dass diese Leistungen keine Selbstverständlichkeit und kein Selbstläufer sind und sie bereit sein müssen, dafür zu bezahlen. Sie müssen wieder neu vor die Frage gestellt werden, wie viel ihnen was wert ist.

Chang: Das muss allerdings auch erklärt und transparent gemacht werden. Ich kenne immer mehr Hotels, die es tun und verstehen, dass sie die Mitarbeiter an die erste Stelle setzen müssen. Und immer mehr Unternehmer, wie das Nordsee-Kollektiv als regionaler Unternehmensverbund, schliessen sich hier auch zusammen. Es gibt Verbund-Ausbildungslösungen und vieles mehr.

Pillmayer: Hier möchte ich eine Lanze für die Hotellerie brechen. Sie ist die bislang einzige Branche im grossen Konzert, die das federführend erkannt hat. Bei den Mobilitäts- wie auch Gesundheitsdienstleistern, im Einzelhandel und bei den DMO scheint das noch nicht in dieser Weise angekommen zu sein. In der Hotellerie gibt es schon viele, die eine Bereitschaft zum Umdenken mitbringen.

In der Pandemie waren die oft ins Leere gelaufenen Forderungen an die Politik, auch durch die Verbände, ein grosses Thema. In welcher Form sollten gerade jetzt die Forderungen ausgerichtet werden?

Pillmayer: Es sollte nicht jede einzelne Gruppierung und jeder einzelne Branchen- und Tourismusverband seine individuellen Befindlichkeiten und Forderungen adressieren. Das mag legitim sein, vielmehr sollte es jedoch konzertierte Aktionen mit einer Stimme auf den verschiedenen politischen Ebenen geben. Warum gab es bisher z.B. noch keinen Tourismusgipfel?

Das ist ein Leadership-Thema, aber auch ein Thema der Strukturen – wir wissen alle, Tourismus hat auf Bundesebene nur eine untergeordnete Bedeutung, man muss mit verschiedensten Ministerien über Tourismusbelange sprechen. Auch auf Landesebene wie in Bayern sind es allein sechs Ministerien, und bei den meisten geht es nur um administrative Fragen, aber nicht unbedingt um strategische.

Für mich ist das Thema auch eine Frage des politischen Bekenntnisses. Mir hat während der ganzen Pandemie ein klares Bekenntnis berufener Tourismus-Politiker gefehlt. Wir haben tourismuspolitische Sprecher im Landtag. Ich habe hier nichts substantielles wahrgenommen. Eine finanzielle Ausstattung ist wichtig, aber die Wertschätzung ebenso – für jeden einzelnen, der oft überlegt hat, ob er eine langfristige Perspektive in der Branche hat. Die Politik muss sich da schon fragen, ob sie mit der Branche angemessen umgegangen ist und welche Perspektive man ihr jetzt mit Blick auf das Energie-Thema bietet.

Ist die Branche immer noch zu leise?

Pillmayer: Es fehlt nicht an der Lautstärke, sondern am kollegialen Schulterschluss. Mehrere 1.000 Taxi-Fahrer haben im Jahr 2020 in Berlin gegen Uber protestiert, vor Jahren gab es auch eine Gross-Demo des Dehoga in der Leopoldstrasse in München. So etwas hat mir in der Pandemie gefehlt. Dass die Branche aufsteht, sich Gehör verschafft und erklärt, wie sehr sie leidet anstatt nur Briefe zu schreiben.

Chang: Die Branche ist zu divers, das macht es schwierig. Ich sehe es genauso, es braucht einen Schulterschluss und einen Sprecher, sonst sind ihre Belange auch für die Politik sehr schwer zu verstehen.

Ihnen beiden herzlichen Dank für dieses Gespräch.

Das Interview führte Sylvie Konzack.