Bar mit Panorama-Blick: Highlight im Le Méridien Hamburg, ein Magnet in der Stadt.Foto: MHP Hotels
München. Erfolgreiche Betreiber-Modelle kommen durch Covid-19 urplötzlich ins Stolpern – weil mancher Eigentümer in der Krise nicht kompromisswillig ist. An diesem Dienstag hat MHP Hotels, Betreiber von vier Le Méridien Hotels in Deutschland, seinen Vertrag für das einst als Parkhotel bekannte Haus am Hauptbahnhof Frankfurt aufgehoben. "Das ist nicht schön, wirft uns aber auch nicht aus der Bahn", sagt MHP-Geschäftsführer Jörg Frehse. Gleichzeitig fragt er sich: Was kann man eigentlich noch mehr tun, als kooperativ und transparent zu bleiben, fein an allen Umsatzrädchen zu drehen und selbst in der Krise noch so viel Umsatz zu generieren, dass die Hotels weiter offenbleiben können?
Herr Dr. Frehse, wie empfinden Sie die aktuellen Diskussionen in der Branche über das Thema Mieten/Pachten?
Sie unterscheidet sich signifikant von derjenigen direkt nach dem ersten Lockdown. Zu Beginn der Krise wurde zumeist über Moratorien, Verhaltenscodexe, Miet-/Pacht-Stundungen von drei Monaten, sprich über kurzfristige Lösungsansätze, diskutiert. Mittlerweile hat sich die ernüchternde Erkenntnis eingestellt, dass sich zumindest City und Business Hotels deutlich langsamer erholen werden als ursprünglich angenommen. Die noch im zweiten Quartal 2020 prognostizierten Worst-Case-Szenarien für die nächsten drei Jahre muten seit der Diskussion um die Beherbergungsverbote und dem zweiten Lockdown in diesem Monat wie Best-Case-Szenarien an.
Ihre Hotels stehen alle in Grossstädten und tragen mehrheitlich die gleiche Marriott-Marke Le Méridien. Das heisst, Sie zahlen Pachten und Franchisegebühren… Wie geht es MHP in diesem Moment?
Wie den meisten Hotelbetreibern ging es auch uns schon mal besser. Seit der Gründung von MHP vor acht Jahren haben wir gemeinsam mit unseren Eigentümern umfassende Renovierungs- und Modernisierungsprojekte umgesetzt, gleichwohl in unseren City Hotels aber immer auf der Haben-Seite gewirtschaftet. Mit der Krise haben wir unsere Verpächter und unseren Franchisegeber Marriott laufend und umfassend über die einbrechenden Geschäftszahlen informiert. Nach den ersten drei Quartalen 2020 lag die Belegung unserer deutschen Hotels bei rund 26%. Die Umsatzverluste im Vergleich zum Vorjahr werden Ende dieses Jahres voraussichtlich bei rund 65% liegen.
Die Liquidität litt in der Anfangsphase, weil sich die grossen internationalen Hotelketten in dieser Phase mit immer neuen Kulanz-Regelungen zu ursprünglich nicht stornierbaren Sonderraten und Umbuchungen fast schon einen Wettstreit geliefert haben. Dennoch haben wir unsere Liquidität restriktiv gemanagt und unsere Finanzierungsstruktur mit zugesagten KfW-Darlehen und der Einbindung unseres Family Office abgesichert. Daniel Beringer, MHP Mitgesellschafter und Unternehmer aus der Familie Rohde, hat uns seine Rückendeckung zugesichert. Mit ihm einen Investor an unserer Seite zu wissen, der nachhaltige Erfolgsziele anstrebt und nicht mit kurzfristigen Rendite-Forderungen zusätzlichen Druck ausübt, hilft ungemein.
Jörg Frehse: Der Gast hat die Digitalisierung bereits akzeptiert.Foto: MHP Hotels
Können Sie sich vorstellen, künftig mit 50% Belegung im Schnitt zu überleben? Auf wessen Kosten wird das funktionieren?
Es gibt einen interessanten Beitrag von HVS aus dem April 2020, der unterstellt, dass sich der deutsche Hotelmarkt in Folge der Corona-Krise schneller erholen wird als diejenigen in den europäischen Nachbarländern. Doch spätesten der Wirrwarr des absurden Beherbergungsverbots vor wenigen Wochen hat sowohl bei touristischen als bei geschäftlichen Übernachtungsgästen zu einer nachhaltigen Verunsicherung geführt, bei Hoteliers zu Frustration und vor allem zu erneuten Umsatz-Verlusten.
Seit dem zweiten Lockdown ist leider auch den letzten Optimisten wie mir klar geworden, dass in den bevorstehenden traditionell sowieso schwachen Monaten des Jahres 50% Belegung nicht ansatzweise zu erzielen sein werden. Sollte die Regierung in den nächsten Tagen die geplante Anpassung des 3. Infektionsschutzgesetzes absegnen, könnten Hotellerie und Gastronomie jederzeit während einer Pandemie – für alle Arten von Reisen – abgeschaltet werden. Das wäre natürlich für die gesamte Branche eine Katastrophe.
Auf Dauer wird ein Überleben ohne Kurzarbeit und andere staatliche Unterstützungsmassnahmen mit einem halbleeren Hotel zumindest in der Kategorie Upscale und Upper Upscale kaum möglich sein. Unternehmen wie wir, die Raten-Führer sind, müssen sich auch künftig weiter über zusätzlichen und nicht über reduzierten Service gegenüber Budget und Select Service Hotels differenzieren.
Wo sehen Sie überhaupt noch Chancen, die Kosten zu drücken?
Einspar- und Synergiepotentiale sehen wir aktuell in der Digitalisierung und Zentralisierung verschiedenster Bereiche, die in unseren Hotels traditionell eher "on property" waren, insbesondere in den Gebieten Einkauf, Finance, HR und Commercial. Umgesetzt haben wir bereits 80% der geplanten Massnahmen.
Andere Bereiche, wie etwa das Digital Field Marketing oder die Reservierungsannahmen vor Ort haben wir ins Outsourcing gegeben. Unsere Reservierungen erfolgen über das Marriott Customer Engagement Center in Cork mit einer Berechnung pro Call und Buchung. Die Konditionen belaufen sich auf 3,80 US$ pro Call und bleiben auch 2021 unverändert. Auch versuchen wir in unseren Verträgen klare Deposit- und Storno-Regelungen umzusetzen, die selbst in Corona-Zeiten keine Interpretationsspielräume zulassen. Auch wenn es bei unseren Corporate Kunden aktuell noch Diskussionsbedarf gibt, werden die von uns eingeleiteten Massnahmen spätestens bei wieder zunehmender Belegung und Geschäftstätigkeit in den Hotels positive Effekte zeigen.
Und wo lassen sich noch Umsätze erzielen?
Zusätzliches Umsatzpotential sehen wir vor allem im Leisure- und Wochenend-Geschäft. Durch die Anpassung unserer Raten- und Segment-Strategie war vor dem zweiten Lockdown die Nachfrage nach Wellness- und F&B-Angeboten in einigen unserer Standorte, wie etwa Hamburg und Stuttgart, überraschend stärker als im Vorjahr. Ein absolut positives Signal!
Insgesamt ist der Gästefokus stark auf die Themen Gesundheit und Hygiene ausgerichtet, wobei unsere Mehrkosten dafür anfangs nur bedingt in die Raten inkludiert, Ratensenkungen aber zumindest vermieden werden konnten. Im F&B haben unsere lokal verankerten Restaurant-Konzepte dazu beigetragen, trotz niedriger Zimmerauslastungen hohe Umsatzzahlen auf Vorjahresniveau zu erzielen.
In puncto Digitalisierung war es richtig, dass wir als einer der ersten Marriott Franchisenehmer 2019 unser Portfolio übergreifend auf Keyless bzw. Mobile Check-In und Room Entry umgestellt hatten. Dies bietet unseren Gästen aktuell nicht nur einen Geschwindigkeits-, sondern auch einen Hygiene-Vorteil und ist unabhängig zu sehen von Touristen oder Geschäftsreisenden, von Individual-Gästen oder Gruppen; es ist zu einem unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren innerhalb der Buchungsentscheidung geworden. Die hohe Akzeptanz macht sich auch bei den Bewertungen in den Guest Satisfaction Surveys oder auch bei Open Table und Trip Advisor positiv bemerkbar.
Wie ist die Grundstimmung unter Ihren Eigentümern seit Corona? Wie war es davor?
Die Grundstimmung unter unseren Hotel-Eigentümern hat seit Corona sicherlich stark gelitten. Grundsätzlich aber erkennen immer mehr Investoren, dass nicht nur für den Pächter, sondern auch für den Verpächter der erzielbare Cash Flow die relevante Kennziffer ist.
Le Méridien Frankfurt: Der Name bleibt, aber ab Februar 2021 betreibt der chinesische Eigentümer das Haus selbst.Foto: MHP Hotels
Vor allem auf dem langen, steinigen Weg, den die Stadthotellerie vor sich hat, muss es sicherlich länger als ursprünglich gedacht zu einem Zusammenspiel zwischen Eigentümern, Finanziers und Betreibern kommen. Allerdings wird von einigen Eigentümern immer wieder das Totschlag-Argument "Abwertung" ins Feld geführt, obwohl auch laut angesehenen Branchenexperten, Gutachtern und Sachverständigen nicht nur das Investment-Recht, sondern auch die BaFin temporär variablen Übergangslösungen nicht entgegensteht.
Uns hilft aktuell, dass wir als Hotelbetreiber primär auf die Übernahme von Bestandhotels mit hybriden Pachtmodellen in Top-Lagen gesetzt haben – und nicht auf Hotel-Neuentwicklungen ausserhalb der Innenstädte.
Wie viele ausländische und inländische Investoren hat MHP? Wie unterschiedlich sind die Einstellungen zu langfristigen Verträgen, Klauseln, ROI?
Das MHP Hotel-Portfolio umfasste ursprünglich nur inländische Investoren. Bis auf den Flughafen Düsseldorf waren dies zunächst ausschliesslich institutionelle Investoren. Nachdem wir gemeinsam ein umfassendes Renovierungs- und Modernisierungsprogramm umgesetzt hatten, wurde das Le Méridien Frankfurt von Art-Invest aus Köln Ende 2017 an die First Sponsor Group aus Singapur verkauft.
Auf deren Website ist nachzulesen, dass das Unternehmen 2007 auf den Cayman Islands gegründet wurde, seinen Hauptsitz heute eben in Singapur hat, umfassend Kapital in und ausserhalb der Volksrepublik China investiert und seinen Profit im ersten Halbjahr 2020 im Vergleich zum Vorjahr um 49,4% steigerte. Die Rendite-Erwartungen solcher Investoren sind sicherlich deutlich höher einzustufen als etwa bei deutschen Publikumsfonds, die ihre Hotel-Investitionen primär aus Eigenmitteln tätigen.
Hat jemand aktuell den "Stecker" gezogen?
MHP hat seine Hotels resp. Hotelbetriebsgesellschaften von Anfang an voneinander getrennt und nicht untereinander gesellschaftsrechtlich verflochten. Insofern stellen wir jedem Investor für das jeweilige Asset immer auch ein eigenes Sicherheiten-Paket.
Aufgrund dieser Struktur können wir zur Not auch einzelne "Zöpfe" abschneiden, um es auch im Interesse unserer Eigentümer zu vermeiden, dass das gesamte MHP Hotel-Portfolio von einem Asset in den Corona-Sumpf gezogen würde. Als weitere vertrauensbildende Massnahme haben wir all unseren Eigentümern bereits Mitte April nochmals vorsorglich erläutert, wie jeweils die vertraglichen Details aussehen und welche Spielräume sich daraus in den Anpassungen ergeben. Uns war und ist absolut bewusst, dass in einer Krise nur Transparenz hilft.
Auch beim Le Méridien Frankfurt griffen die vertraglich vereinbarten Mechanismen, um das Betreiber-Risiko abzuschwächen. Der Pacht-Vertrag als solcher zwang uns aber dazu, die mittel- und langfristige Perspektive für dieses Haus neu zu bewerten. Der Eigentümer ist hingegen in der Lage, den Pächter-Gewinn zusätzlich für sich zu vereinnahmen. Dementsprechend plant First Sponsor das Hotel zukünftig mit einer eigenen Betriebsgesellschaft weiterhin als "Le Méridien Frankfurt" zu führen und wir sind übereingekommen, den bestehenden Pachtvertrag zum 31. Januar 2021 aufzuheben. Es kommt also zur Trennung. Das ist nicht schön, wirft uns aber auch nicht aus der Bahn. Die Hotel-Mitarbeiter sind darüber bereits informiert worden.
Weshalb genau hat dieses Haus – an einem guten Standort in Frankfurt – weniger Perspektiven als Ihre anderen Objekte in Hamburg oder München?
Natürlich liegt der Hotelstandort mitten im pulsierenden Szeneviertel Frankfurts; das Bahnhofsviertel im Allgemeinen und der Wiesenhüttenplatz im Speziellen haben aber im Zuge der Corona-Krise und des ersten Lockdowns stark an Anziehungskraft verloren. Auch hatten wir noch im letzten Jahr gemeinsam mit dem Hoteleigentümer und in Abstimmung mit Marriott geplant, vor allem in das historische Palais, den Kaiserhof, umfassend zu investieren. Dazu ist es aber leider nicht gekommen. Sicherlich haben auch unterschiedliche Betrachtungsweisen während des ersten Lockdowns in Kombination mit dem signifikanten Angebotszuwachs auf dem Frankfurter Hotelmarkt MHP-intern zu einer Neubewertung der Situation geführt.
Le Méridien Hamburg, die neuen Suiten aus 2019. Wie sollen hochwertige Hotels künftig Geld verdienen für Reinvestitionen?Foto: MHP Hotels
Das Dilemma zwischen Eigentümer und Pächter wird damit offensichtlich. Wie lange kann ein Betreiber das überhaupt durchhalten?
Mit dem Landgericht München hat nun das erste Gericht geurteilt, dass sowohl die behördliche Schliessungsanordnung als auch sonstige pandemiebedingte behördliche Beschränkungen einen Mietmangel begründen können. Dennoch sitzen Betreiber von City und Business Hotels am kürzeren Hebel und werden zwischen zwei Mahlzähnen zerrieben: Zum einen ist selbst der bisher profitabelste Hotelbetreiber ohne ein Entgegenkommen des Verpächters kaum in der Lage, die ursprünglich vereinbarten oder gestundeten Pachten bis zum Juni 2022 zurückzuzahlen. Positive Fortführungsprognosen drohen zunehmend fraglich zu werden. Gleichzeitig setzt die Insolvenzantragspflicht nach derzeitigem Stand zum 1.1.2021 wieder vollumfänglich ein.
Dann bleibt also letztlich nur der Gang zum Gericht?
In dieser Gemengelage werden nur wenige Hotelbetreiber in der Lage sein, bis zu jenem Tag durchzuhalten, an dem die Gerichte in letzter Instanz entscheiden, ob durch die Corona-Pandemie eine Minderung oder eine Störung der Geschäftsgrundlage eingetreten ist, ob Pachten in voller Höhe hätten gezahlt werden müssen oder nicht.
Insofern kommt jegliche Novelle meines Erachtens zu spät, denn aktuell schwebt über allen Geschäftsführer-Köpfen das Damokles-Schwert der Verletzung der Insolvenzantragspflicht mit allen zivil- und strafrechtlichen Konsequenzen. Und egal ob Eigenverwaltung, "normale Insolvenz" oder verkürzte Restschuldbefreiung – am Ende sitzt den Betreibern immer die Corona-Insolvenz-Laus im Pelz und das ein Leben lang, ohne dass es eine Rolle spielt, ob das unverschuldet geschah oder nicht.
Können Sie sich für die MHP-Betriebe Umnutzungen vorstellen?
Es erscheint schon paradox, dass vor rund 25 Jahren noch genau andersherum gedacht wurde: Dem Wiedervereinigungsboom folgte die Rezession. Auf dem Office Markt herrschte Katerstimmung und die Umnutzung von Büro- zu Hotelflächen wurde zu einer Option aus der Krise. Das Holiday Inn in Frankfurt oder auch das Renaissance Hotel in Hamburg sind "lebende" Beispiele.
Erste Unternehmen denken bereits laut darüber nach, Hotels langfristig zu Wohnungen oder Altenheimen umzubauen. Zumal diese häufig bereits barrierefrei konzipiert wurden und über eine gute Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr verfügen.
Was in der aktuellen Diskussion über alternative Nutzungskonzepte aber regelmässig ausgeblendet wird, ist die Tatsache, dass bei einer Umnutzung das Baurecht umgeschrieben werden muss. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass selbst die angestrebte Umnutzung geringfügigster Teilflächen in einem Hotel sehr viel zeitliche Geduld und Ressourcen fordert. Auch bedarf es dazu dauerhafter Spielräume in der Kommunal-Finanzierung, die ich in der aktuellen Situation nicht sehe.
Wie können Stadthotels künftig überleben?
Deutschland war bislang der bedeutendste Hotelmarkt Europas für Geschäftsreisen, der grösste Messestandort weltweit und der zweitwichtigste Kongressmarkt. In den vergangenen Jahren war die Zahl der Geschäftsreisenden stetig gestiegen. Und auch wenn nach der Krise weniger Hotels übrigbleiben, wird es eine stufenweise Rückkehr zur Normalität geben. Aufgrund der nun verkündeten Durchbrüche bei der Entwicklung von Corona-Impfstoffen, die ja zumindest an der Börse bereits zu einer kräftigen Erholung schwer betroffener Tourismus- und Freizeitaktien geführt hat, bin ich zuversichtlich, dass spätestens im zweiten Quartal 2021 eine kräftige Markterholung einsetzen wird. Ob Stadthotels die Zeit bis dahin überleben, hängt natürlich auch davon ab, ob Eigentümer und Banken mit den Betreibern im Schulterschluss durch die Krise gehen.
Vielen Dank für das Gespräch!
Interview: Maria Pütz-Willems