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Das ungleiche Hospitality-Paar

ITB-CEO Panel: Kempinski & Grand City, Wittwer & Windfuhr im Kontrast

ITB 2011 CEO Panel  
Zwei Manager, zwei Konzepte: Wertsteigerung über die Marke oder über die Immobilie? Moderatorin Maria Pütz-Willems im ITB-CEO Panel mit Reto Wittwer, Kempinski Hotels & Resorts (l.), und Christian Windfuhr von Grand City Hotels & Resorts.

 

Berlin (18.3.2011). Unterschiedlicher hätten die Diskutanten des CEO-Panels beim 6. "ITB Hospitality Day" letzte Woche in Berlin nicht sein können. Während Reto Wittwer, President und CEO Kempinski Hotels & Resorts, sehr emotional seine Leistungen als Manager von Luxushotels präsentierte, schilderte Christian Windfuhr von Grand City absolut nüchtern die Strategie seines Unternehmens mit dem Kernziel der Immobilien-Wertsteigerung. Beide Manager verkörperten in persona die unterschiedlichen Ansätze ihrer Firmen, die zugleich auch jene beiden Modelle spiegeln, welche heute die Hotelbranche weltweit regieren: Marken-Werte oder Immobilien-Investments. In erfrischender Art verrieten Wittwer und Windfuhr zudem interessante Details.

Die Kempinski-Eigentümer, das Thai Crowne Property Bureau, sind keine Hotelexperten, stellte Reto Wittwer gleich zu Beginn der Diskussionsrunde klar. Es handle sich dabei um einen - vom Könighaus unabhängigen - Staatsinvestmentfonds, dessen Hauptziel es sei, den Reichtum im eigenen Land zu vermehren. Deshalb sei "das Investment in Kempinski vor 16 Jahren eher ein Unfall" gewesen, kokettierte Wittwer. Kempinski ist das einzige Auslandsinvestment des Fonds. Als Wittwer das Unternehmen1995 als CEO übernahm, "war es pleite,", sagte er. "In den ersten zwei Jahren musste ich die Firma vor dem Bankrott bewahren."

   Windfuhr Christian ITB CEO Panel 2011
  Christian Windfuhr.

Kempinski ist heute de facto eine reine Management-Gesellschaft. Lediglich eine Immobilie, die des Vier Jahreszeiten in München, befindet sich noch im Eigentum der Gruppe. Pachtverträge gebe es noch zwei, einen für das Adlon Berlin und einen für das Hotel Les Bains St. Moritz. Von Moderatorin Maria Pütz-Willems, Chefredakteurin von hospitalityInside.com, aus der Reserve gelockt, gab Wittwer den heutigen Wert seiner Gruppe mit 600 Millionen Euro an. Eine Wert-Verdoppelung auf 1,2 Milliarden Euro im Jahr 2015 sei sein Ziel.

Bei Stress droht der Ausstieg aus dem Vertrag

Auf der Einnahmen-Seite von Kempinski stehen vor allem Management-Gebühren. Deshalb hat der CEO hierzu auch eine klare Ansage: "Wenn eine Fee nicht bezahlt werden kann, müssen wir raus." Aber auch die Chemie zwischen Manager und Immobilien-Eigentümer müsse stimmen. In den letzten zwei Jahren habe er 23 Hotels abgegeben, teilweise auch wegen "Stress mit dem Eigentümer". An Management-Gebühren nimmt Kempinski bei 100 Hotels laut Wittwer eine Million Euro netto ein; das EBITDA pro Jahr beläuft sich auf 35%. "Das ist, glaube ich, sehr akzeptabel für unser Geschäft," so Wittwer. Die Bandbreite der Fees bewegt sich zwischen 300.000 und fünf Millionen Euro.

Heftig wehrte er sich gegen Vorwürfe, durch Management-Verträge kein Risiko eingehen zu wollen. "Wir beschäftigen Leute und kreieren Werte. Was machen dagegen schon Bänker? Die kassieren und machen nichts. Und Anwälte kassieren, egal ob sie ihren Prozess gewinnen oder verlieren," verteidigte Wittwer seine Einnahmen.

Grand City: Immobilienwert steigern

Ein ganz andere Strategie als Kempinski verfolgen die Grand City Hotels. Die Hotelgruppe gehört heute den drei Investoren Yakir Gabay, Teddy Saguy und die Familie Weizman. Der erklärte Fokus des Unternehmens, so CEO Christian Windfuhr, liege klar auf dem Return on Investment der Immobilie. "Unsere Strategie heisst kaufen, renovieren, refinanzieren und/oder per Sale-and-Leaseback zu behalten," sagte er in Berlin. Verkauft habe man bisher aber noch kein Hotel.

Wittwer Reto ITB CEO Panel  
Reto Wittwer.

 

Grand City betreibt Hotels sowohl unter seiner Eigenmarke als auch unter einzelnen Marken verschiedener Franchise-Partner wie Accor, Rezidor, IHG oder Best Western. "Diese Markenvielfalt ist teilweise Erbe, teilweise Kalkül", erläuterte Windfuhr. "Es gibt Standorte, die eignen sich für keine Marke." Bringe die Zugehörigkeit zu einer internationalen Marke dem Hotel nicht den erwünschten Erfolg, betreibe man es eben ohne sie weiter. "Bei Franchise-Verträgen erwarten wir, unseren Nettogewinn zu steigern. Klappt das nicht, ist der Franchise-Name schnell wieder weg."

Grand Citys Investoren heuern keine externen Management-Gesellschaften (wie z.B. Kempinski) an, sondern halten die Betriebsgesellschaft für ihre Hotels im eigenen Unternehmen und stellen dafür selbst Manager ein. Das ist laut Windfuhr "Mittel zum Zweck", um den Hotelwert zu steigern.

Allerdings können sich auch ihre Erfolge sehen lassen. Für 2011 hat Grand City einen Umsatz von 250 Millionen Euro und einen GOP von 90 Millionen Euro geplant (Franchise-Gebühren wurden hier schon rausgerechnet). Aus dem GOP finanziert Grand City seine Häuser.

Die AA-Bewertung als Investment-Partner im Treugast-Ranking bringt der Gruppe ausserdem zunehmend Anfragen anderer Investoren, die ihre Häuser von ihr betreiben lassen wollen. "Wir machen auch Management-Verträge mit Dritten. Wir sind vielleicht sogar bessere Manager als die grossen Brands", erklärte Windfuhr gelassen. "Wir sind Profit-Denker."

Luxus contra Pragmatismus

Auf ihre deutschen Wurzeln sind Grand City und Kempinski gleichermassen stolz. "Wir sind nach wie vor Deutsch. Das einzige Thai-Restaurant, das wir haben, liegt in unserem neuen Haus in Bangkok und wird von Dänen geführt", erklärte Wittwer lachend. Allerdings wünsche er sich gerade von den Deutschen ein bisschen mehr Ausgabe-Freudigkeit in der Luxushotellerie. "Wenn die Deutschen ins Ausland reisen, haben sie Geld. Wenn sie in Deutschland unterwegs sind, ist ihr Arm irgendwie verkürzt und sie kommen nicht mehr an ihre Geldbörse", sagte er.

Kempinski Hotels planen, ihr Portfolio bis 2015 auf 121 Hotels zu verdoppeln: 53 in Europa, 34 im Mittleren Osten und Afrika, 23 in China und elf in Südost-Asien. Allein im laufenden Jahr sind 12 Neu-Eröffnungen geplant: zwei in Europa, zwei im Mittleren Osten, sechs in China und zwei in Indien. Darüber hinaus hat Kempinski in den vergangenen 14 Monaten 17 neue Projekte unterzeichnet, u.a. in Tel Aviv (Israel), Baku (Aserbaidschan), Taiyuan (China), Batumi (Georgien) und Nusa Dua auf Bali, ebenso in Marienbad, Eriwan, auf den Seychellen und in Namibia. Daneben setzt Kempinski mit NUO und Shaza auf eine differenzierte Markenstrategie mit speziellen Marken für den chinesischen und den arabischen Markt.

Ganz anders Windfuhr: "Wir haben keine Lust auf Luxus, weil es schwierig ist, Luxus zu erhalten. In deutschen Städten funktioniert Luxus ausserdem nicht", behauptete er. Wittwer, der zwar ein Unternehmen auf deutsche Art führen will, bei der Expansion aber aufs Ausland setzt, bleibt indessen bei seiner exklusiven Luxus-Strategie.

Da Luxus limitiert sein müsse und der Kunde immer das Gefühl haben sollte, Mitglied eines exklusiven Clubs zu sein, wurde für den asiatischen Raum neben Kempinski auch die Marke "Nuo" eingeführt. Im Mittleren Osten und Nordafrika betreibt Kempinski als regional ausgerichtete Marke "Shaza Hotels".

Der "Hermes-Effekt" für Kempinski

Dass seine Luxus- und Markenwert-Strategie aufgeht, begründet Wittwer u.a. mit dem gestiegenen Interesse finanzkräftiger Investoren an Verträgen mit Kempinski. So sei der potenzielle Käufer des Crillon in Paris auf ihn zugekommen. "Wir wurden gerufen", freute sich Wittwer in Berlin. Die Verhandlung könne aber noch zwei bis drei Monate dauern, bis der Verkauf der Immobilie von Starwood Capital an die neuen saudischen Eigentümer abgewickelt sei.

Im Luxus-Segment müsse man eine sehr langfristige Strategie haben, betonte er noch einmal. Als Vorbild führt Wittwer gerne den Erfolg der Luxusmarke Hermes bei Krawatten und Tüchern auf. "Die Hermes-Krawatte ist 38 Prozent teuerer als die von Armani oder Versace. Wir wollen den Hermes-Effekt für Kempinski!" Der Name Kempinski auf dem Dach "bringt 30% mehr im Zimmerpreis", beschreibt er die Analogie.

Windfuhr indessen träumt nicht von diesem Effekt. "Wir betreiben auch Ibis-Hotels, die werfen im Einzelnen zwar nicht so viel ab, aber die Ratios können sich sehen lassen, vor allem, wenn man mehr Häuser davon hat", wog er ab. Interessante Anmerkung: Grand City wäre auch bereit, mit einer Marke oder für eine Marke eine strategische Allianz, eine gemeinsame Gesellschaft oder einen Master-Franchisevertrag einzugehen.

Kempinski: Herausforderung Mitarbeiter

Eine der grössten Herausforderungen für sein Unternehmen ist für Wittwer die Verpflichtung und Ausbildung hervorragender Mitarbeiter. "Unser Business hängt zu zu 50 Prozent vom Talent der Mitarbeiter und zu 50 Prozent vom Eigentümer ab", erklärte er. "Wenn unsere Mitarbeiter nicht laufen, dann läuft die Maschine nicht." Es sei Aufgabe des General Managers, die richtigen Leute auszusuchen. Personalmanager schauten zu sehr auf die Lebensläufe, dabei käme es in dieser Branche doch sehr stark auf die Persönlichkeit der Mitarbeiter an, die sich nicht aus Lebensläufen erkennen liesse. Seit einigen Jahren veranstaltet Kempinski aus diesem Grund gross angelegte "Career Days" (sh. Link).

Grand City Hotels, derzeit 86 Hotels zählend, sind 2010 um zehn Häuser gewachsen und befindet sich damit laut CEO Christian G. Windfuhr "exakt im Zeitplan". Zu den Zugängen zählen: Grand City Hotel Berlin Mitte, SIR F.K. Savigny Berlin, Best Western Euro-Hotel Berlin, Domus Hotel Berlin, Mövenpick Hotel Stuttgart Airport, Prodomo Hotel Leipzig, Radisson Blu Hotel & Conference Centre Salzburg und das SIR Plantin Hotel Antwerp. Erste Auslands-Resorts sind das E-Hotel Spa & Resort auf Zypern und ganz frisch das Golfhotel Precise Resort El Rompido in Spanien. 2010 wurden zudem sechs "Mark Hotels" ins Portfolio integriert und rebranded. Dadurch stieg der Anteil der Eigenmarke Grand City Hotels auf nunmehr 35. Bis 2012 will man auf 120 Hotels mit über 15.000 Zimmern wachsen.

Bei Grand City gestaltet sich ganz offensichtlich auch die Mitarbeiter-Suche weniger aufregend. "Wir übernehmen die Hotels mit Mitarbeitern", erklärte Windfuhr. Man habe aber eine Akademie für Sales und Revenue Management eingerichtet, dort könnten auch Akademiker ein zweijähriges Trainee-Programm absolvieren.

Als alte Hasen der Branche haben Windfuhr und Wittwer schon viele touristische Krisen kommen und gehen sehen. Vorhergesehen wurden sie selten. Auf die jüngsten Unruhen in Nordafrika angesprochen antwortete Wittwer daher: "Ich bin kein Politiker, aber niemand hat beim Weltwirtschaftsgipfel in Davos die letzte Wirtschaftskrise vorhergesagt, keiner in diesem Jahr die politische Entwicklung in Nordafrika. Heute kann niemand vorhersehen, wie das ausgeht, ob Hotels zerstört werden oder nicht. Wir sollten uns einfach auf unser Geschäft konzentrieren.“ / Susanne Stauss

 

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