Ein Campanile Hotel in Paris-St. Germain. 600 dieser Marke will Louvre in China realisieren.Fotos: Louvre Hotels Group
Paris. Pierre-Frédéric Roulot ist ein viel beschäftigter Mann. Er ist nicht nur CEO der Louvre Hotels Group, sondern hat kürzlich auch den Chefsesssel der chinesischen Marke Metropolo übernommen, um sie für Jin Jiang Hotels in Asien zu managen und zu entwickeln. Die beiden Netzwerke umfassen mehr als 2.500 Hotels in 52 Ländern und verfügen über 15 Marken. Im Interview mit Sarah Douag erklärt Roulot, warum und wie er französisches Savoir Vivre erfolgreich nach China exportiert, während er gleichzeitig versucht, chinesisches Flair nach Europa zu bringen. Louvres Schlüsselmärkte – Grossbritannien, Frankreich und Deutschland – werden mit Sicherheit von diesem Ansatz profitieren.
Das neue Portfolio von Roulot beinhaltet Louvre-Marken, die fünf Marken von Sarovar in Indien, in China die Marken Metropolo, Jin Jiang Inn, Bestay und Goldmet Inn. Roulot hat Joël Guiraud, früher Vice President Operations bei der Louvre Hotels Group, zum CEO der neuen chinesischen Plattform "Jin Jiang Louvre Asia" ernannt. Die Einheiten Vienna Hotels und Plateno, bei denen Jin Jiang ebenfalls Teilhaber ist, bleiben unabhängig.
Roulot, der mit einer Chinesin verheiratet ist, scheint der perfekte Vermittler zwischen den zwei Ländern und ihren Kulturen zu sein. Er spricht Mandarin, ehrt die chinesische Tradition und kennt ganz offensichtlich die Erwartungen und den Verhaltenskodex der Einheimischen. Das macht ihn zu einem der wenigen Westler, die eine solche Position in einem gigantischen chinesischen Konglomerat halten können.
Pierre-Frédéric Roulot, mit einer Chinesin verheiratet,baut Brücken zu China.Foto: Douag
Monsieur Roulot, letztes Jahr sagten Sie bei unserem Interview, dass Louvre Hotels 100 Hotels 2016 eröffnen würden. Haben Sie es geschafft?
Wir haben es geschafft und letztes Jahr sogar 109 Hotels eröffnet.
In welchen Märkten?
Wir haben im Mittleren Osten wie auch in Afrika eröffnet, aber der Grossteil des neuen Portfolios betrifft Europa. Streng genommen befindet sich ein Drittel der neuen Hotels in Westeuropa – die meisten davon in zwei für uns entscheidenden Märkten: Deutschland, wo wir letztes Jahr 27 neue Hotels eröffnet haben, und Frankreich, wo wir aus nachvollziehbaren Gründen – schliesslich haben wir hier angefangen – weiterhin beständig wachsen. 23 neue Häuser sind vergangenes Jahr zu unserem französischen Portfolio hinzugekommen.
Wie geht es Ihnen damit, in Europa zu wachsen angesichts der starken Präsenz von AccorHotels und Marriotts neuen Ambitionen – jetzt, da Marriott die 40.000 Zimmer von Starwood kontrolliert?
Der Markt in Frankreich ist ziemlich dicht. Er ist im Wesentlichen ein Duopol zwischen uns und AccorHotels. Wir betreiben 842 Häuser im Land, AccorHotels um die 1.600. Was Marriott anbelangt, so hat die Vereinigung von zwei Gruppen das Portfolio zwar vergrössert, aber Marriott nicht so stark gemacht wie wir es sind, besonders nicht hinsichtlich des geografischen Netzwerks. Die meisten ihrer Häuser liegen in Paris. Die Präsenz von Marriott in den anderen Regionen ist bislang begrenzt.
Wie geht es Ihnen im Rest von Europa?
Tja, in Grossbritannien haben wir die Entwicklung wegen des Brexits etwas gebremst, wohingegen Deutschland davon und von unserer Entscheidung, weiterhin in Europa zu investieren, profitiert hat. In der Vergangenheit war das Angebot grösser als die Nachfrage – und bedingt stimmt das noch immer, was sich negativ auf die Preise auswirkt. In Deutschland liegen die Zimmer-Preise für vergleichbare Hoteltypen weiterhin unter denen in Frankreich und Grossbritannien. Wir behalten diesen Markt sehr genau im Auge, da er dauerhaft von positiven ökonomischen Bedingungen profitiert, was zu stabileren Preisen in unserer Branche führen könnte. Das würde uns sehr freuen, da wir weiterhin unsere Präsenz in Deutschland verstärken möchten. Wie Sie wissen, haben wir letztes Jahr die Nordic-Hotels-Gruppe erworben und wir eröffnen weiterhin Häuser unserer eigenen Marken. Eines hat kürzlich in Frankfurt eröffnet und weitere in Dresden, Essen, Berlin und anderen Städten werden folgen.
Bevorzugen Sie meist Neubauten?
Eigentlich haben wir bei den Hotels eine Mischung. Einige sind Neubauten, andere haben wir umgebaut und wir machen auch Franchising. Unser Ziel ist es, in Zukunft ein Drittel in jeder Kategorie zu haben.
Empfang des neuen Première Classe am Frankfurter Flughafen.
Übernehmen Sie auch Häuser?
Wie Sie wissen, sind wir eine Partnerschaft mit dem Investor FDM eingegangen und haben neun Motel One Hotels in Première Classe umgewandelt. Danach haben wir das Portfolio der Nordic Hotels-Gruppe mit 25 Häusern gekauft, was uns dabei half, eine starke Basis auf dem deutschen Markt aufzubauen. Im restlichen Europa stehen die Märkte hauptsächlich durch den Brexit unter einem stärkeren Druck als im letzten Jahr. Auch Wahlen könnten in Europa zu Verunsicherungen führen. Daher überlegen wir als chinesische Gruppe uns sehr genau, ob oder ob wir nicht weiterhin in Europa investieren sollten. Im Moment haben wir vor, die Wahlergebnisse abzuwarten. Vor September werden wir nichts unternehmen. Währungen, politische Strategien, wirtschaftspolitische Entwicklungen und Regulationen – all das kann sich auf das Reisen auswirken, besonders auf den Firmenreisen-Sektor, dem der Grossteil unserer Klientel zuzuordnen ist.
Haben Sie seit der Brexit-Entscheidung einen Rückgang des Geschäfts in Grossbritannien festgestellt?
Eigentlich nicht. Aber das dauerhafte Wachstum der vergangenen fünf Jahre ist vorbei. Damals hatten wir zweistellige Zuwachsraten. Grossbritannien war sogar der blühendste Markt in Europa. Für unsere Häuser bedeutete das beim RevPAR einen Zuwachs von 5 bis 7 Prozent. In letzter Zeit stagniert es meist.
Wie haben Ihre Gäste auf die Anschläge in Frankreich reagiert?
In Frankreich halten sich bei uns Leisure- und Corporate-Reisende die Waage. Wir haben festgestellt, dass viele Leute ihre Reise storniert oder vorerst verschoben haben. Auch viele Firmen-Events wurden abgesagt, was für uns ziemlich problematisch war. Alles in allem konnten wir 2016 gerade noch in den schwarzen Zahlen bleiben, weil die Probleme in Frankreich durch gute Geschäfte in Deutschland und durch chinesische Reisende kompensiert wurden.
In Frankreich machen die Chinesen weniger als fünf Prozent unserer Klientel aus, aber sie sind immerhin gekommen. Viele andere sind das nicht: die Russen aus politischen Gründen, die Amerikaner wegen versicherungstechnischen Problemen, die Japaner aus gesundheitlichen Gründen usw. Das war alles ein bisschen viel für das weltweite Reiseziel Nr. 1, aber überraschenderweise zeigte Frankreich ein hohes Mass an Resilienz. Glücklicherweise erholt sich die Belegung 2017 und es geht uns heute schon viel besser.
Mit der indischen Marke Sarovar plant Louvre eine ähnliche Expansions-Strategie wie in China.
Sehen die Chinesen die Unsicherheiten in Frankreich und Grossbritannien als Gelegenheit, "billige Deals" zu machen?
Nein. Anders als Hedgefonds, die kaufen, wenn die Preise tief sind, und verkaufen, wenn sie steigen, sind wir strategische Player und kaufen mit langfristiger Perspektive. Das heisst, das niedrige Pfund käme uns recht, wenn wir uns dazu entschliessen, etwas zu kaufen.
Louvre weist externes Wachstum auf, und zwar häufig durch Übernahmen. Was sind Ihre nächsten Schritte?
Wir haben einiges in Planung, das meiste in Asien, aber auch in Frankreich und Deutschland. Wir warten jetzt jedoch erst mal bis Herbst ab, weil die chinesische Regierung sehr eindringlich dazu rät. Zwischenzeitlich müssen wir jüngste Ankäufe verdauen, die wir rund um den Globus gemacht haben. Wir waren in letzter Zeit sehr aktiv, besonders in Asien, wo wir Sarovar erworben haben, die führende Hospitality-Gruppe in Indien.
Heute gehören wir zu den Führern in diesem äusserst komplexen Markt mit 1,4 Milliarden Menschen, auf dem wir zwei Ziele verfolgen: natürlich Geschäfte im Land selbst zu machen, aber auch die Inder willkommen zu heissen, wenn sie ins Ausland reisen. Ein wachsender Anteil der indischen Bevölkerung bereist inzwischen die Welt und wir möchten, dass die Inder mit unseren Marken vertraut sind, wenn sie ein Hotel in Europa oder sonst wo suchen. So wie wir es auch in China gemacht haben.
Hat es funktioniert?
Das hat es allerdings. Nach den Anschlägen im letzten Jahr wohnten viele Chinesen in unseren Hotels, obwohl sie Frankreich mieden. Louvre Hotels gehört zu einer Gruppe, die über ihren Geschäftsbereich Jin Jiang Travel auch Reiseveranstalter und -büros steuert, und das war sehr hilfreich. Die Value-Kette zu steuern, zahlt sich aus, deshalb wollen wir weiterhin lokale Reiseveranstalter auf der ganzen Welt erwerben und mit den Kontinenten spielen.
Lassen Sie uns auf die Zukunft wetten. Heute erhalten nur 200 Millionen von 1,4 Milliarden Chinesen ein Visum. Diese Zahl wird sich bald verdoppeln und wir wollen ein Stück von diesem grossen Kuchen. Genauso in Indien, wo die Leidenschaft fürs Reisen zunimmt. Die Zahl der Menschen aus Indien, die Frankreich besucht haben, hat sich in den letzten drei Jahren verdreifacht. Das ist ermutigend.
Bar im Campanile Shanghai. Die Marke in China einzuführen, ist einfacher als in Europa.
Bei unserem letzten Gespräch hatten Sie in Europa grosse Pläne für Metropolo und Jin Jiang Inn, zwei chinesische Marken der Jin-Jiang-Gruppe. Wie ist es bis jetzt gelaufen?
Wir sind dabei, Metropolo zu positionieren. Wir können nicht einfach mit einer Marke ankommen, es muss eine Geschichte dahinter geben, ein Konzept, eine Stimmung, die noch gefunden werden muss. Anders als in China, wo das erste Campanile in Shanghai seine Klientel sofort gefunden hat, scheint die Einführung einer neuen Marke in Europa schwieriger zu sein, weil der Markt kleiner ist. Wir haben vor, Metropolo auf dem deutschen oder französischen Markt vorzustellen, es von den Verbrauchern testen zu lassen und dafür zu sorgen, dass es mit seiner Stellung im 4 Sterne-Bereich nicht unsere anderen Marken frisst. Jetzt, da ich sowohl Louvre als auch Metropolo leite, kann ich mit allen Marken einfacher arbeiten. Eine Riesenaufgabe liegt vor uns: Rationalisierungen, der Austausch von Talenten, Synergien, IT-Integration usw. Es ist sehr spannend.
Campanile ist also ein Erfolg in China, richtig?
Eine Erfolgsstory, genau. Wir haben letztes Jahr in Shanghai eröffnet, nachdem wir ein Jin Jiang Inn in ein Campanile verwandelt hatten. Nach nur sechs Monaten haben wir dank der hohen Belegung, der preislichen Positionierung und des Yield Managements den RevPAR des Hauses verdoppelt.
Sind Sie beim ursprünglichen Rezept von Campanile geblieben?
Das sind wir, aber wir haben es an die chinesischen Kunden angepasst. In China hat Campanile zwei Marken-Namen, Campanile und Camp Do, sowie ein eigenes Logo. Innen ist die Atmosphäre französisch, aber um lokalen Bedürfnissen und kulturellen Gewohnheiten entgegenzukommen, haben Familienzimmer drei Betten. Gäste wählen aus einem Angebot verschiedener Teeblätter und im Park gegenüber können Sie an Thai Chi-Übungen teilnehmen usw. – und das funktioniert. Das Hotel ist in Shanghai sehr beliebt, hat auf der Stelle sein Publikum gefunden und die Klientel besteht zu 95 Prozent aus Chinesen. Für sie ist es ein chinesisches Hotel mit einem französischen Dreh. Nicht andersherum.
Investoren müssen über diese Begeisterung sehr glücklich sein! Welche Pläne haben Sie für Campanile in China?
Unser Ziel ist es, in den kommenden drei bis sechs Jahren 600 Campanile Hotels im ganzen Land zu eröffnen.
Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für uns genommen haben!
Das Gespräch führte Sarah Douag.
