Berlin. Der Begriff ist neu, der Kern dahinter trifft den Urgedanken des "Gastgewerbes". Verändern müssen sich nur die Schwerpunkte. Eine Talkrunde beim 3. ITB Hospitality Day, der Hotelkonferenz der ITB Berlin, widmete sich dem Begriff "Service Design". Wie muss man Service neu gestalten, um daraus auch noch zusätzlichen Umsatz für das Hotel zu generieren. Ein Ketten- und ein Privathotelier, ein Wissenschaftler und ein Verbandsvertreter hatten dazu einiges zu sagen.
Andreas Pflaum von Pflaums Posthotel in Pegnitz kennt den Begriff "Service Design" schon seit 1990. Für ihn steckt darin die Aufforderung zu mehr Qualität und persönlichem Service - "den Gast zum Star zu machen und uns Hoteliers zum Assistenten. Wir nehmen ihm seine Probleme ab, um ihn mehr Zeit zu schenke für seine Familie und Freunde." Das allerdings verlangt nach einem neuen Typus Mitarbeiter, was auch die übrigen Diskutanten einmütig bestätigten. Christoph Juen, CEO des schweizerischen Branchenverbandes hotelleriesuisse, erinnerte die Hoteliers als Unternehmer jedoch daran, bei dieser Philosophie nicht die Profitabilität des Hotels aus den Augen zu verlieren.
Den "Design"-Begriff definierten die Diskussionsteilnehmer als Marken-Mehrwert und als Leistung mit authentischem Charakter - was in einem Privathotel genauso möglich ist wie in einem Kettenhotel. Allerdings: Ketten können für die verschiedensten Bedürfnisse der Kunden verschiedene Hotelmarken schaffen, umso wichtiger wird der authentische und zielgruppengenaue Auftritt für den Einzelhotelier. Er muss nicht mehr alles können, aber das Eine gut. In der Schweiz, so Juen, hat diese Erkenntnis zu einer Initiative von mehreren mittelständischen Hotels geführt, von denen jeder sein Können schwerpunktmässig in der neuen Kooperation einbringt: Einer kümmert sich ums Marketing, der andere um den Getränkeeinkauf, der dritte um die Technik. So kann sich jeder Hotelier entlasten und sich in seinem Haus stärker der Gästebetreuung widmen. Juen: "Der Gast ist bereit für Service und Mehrwert zu zahlen, nicht aber für austauschbare Massengüter."
Der Luxus-Ketten-Hotelier und der Luxus-Privat-Hotelier: Christopher Norton und Andreas Pflaum.
Wie vermittelt man dies seinen Mitarbeitern im Hotel? "Wir sprechen bei Four Seasons nicht mehr von Trainieren, sondern von Lernen - von lernenden Managern und lernenden jungen Leuten," sagte Christopher Norton, Regional Vice President der Luxushotelgruppe und General Manager des berühmten Hotel George V. in Paris.
"Lernen bedeutet, immer in Bewegung zu bleiben und die Gedanken zu öffnen." Four Seasons selektiert seine Mitarbeiter seit Jahrzehnten nicht mehr nach Ausbildung, sondern nach Fähigkeiten und Einstellung. Da pflichtete ihm Peter O`Connor bei, Direktor der ESSEC Business School in Paris. "Nehmen wir die richtigen Leute, spielt es im Prinzip keine Rolle, was wir sie in den Programmen lehren." Als eine Evolution betrachtete Chris Norton die nächsten zehn bis 15 Jahre, in denen die "Millennium Kids", aufgewachsen mit Mobiltelefonen, Computern und Multitasking, ins Berufsleben einsteigen werden.
"Wir brauchen eine neue Generation an Mitarbeitern!"
An diesem Punkt führte Andreas Pflaum die Diskussion zurück auf die Austauschbarkeit heutiger Hotels, welche die Gäste so ermüdend fänden: "Wir brauchen eine neue Generation an Mitarbeitern!", forderte er deshalb erneut. Die gewünschte Individualität im Service Design entsteht durch Persönlichkeit. Chris Norton verglich ein persönliches Hotel mit dem besten von drei nebeneinanderliegenden Bagel Shops in New York: Zwei stehen leer, einer ist immer voll - weil dieser Ladenchef eine konstant gute Qualität mit Persönlichkeit verkaufe.
Hier hakte Peter O`Connor ein: Ja, diese Faktoren seien wichtig, aber genauso bedeutungsvoll sei es, die Bedürfnisse des Marktes zu treffen. Er plädierte für einen "A-la-Carte"-Service im Hotel und verglich diese Dienstleistungsbranche mit der Airline-Branche: Warum sollte man als Budgethotel nicht auch mehr verlangen für ein Zimmer mit Fenster? easyhotel tut es. Und CitizenM wird künftig keine Rezeption mehr haben, weil alle Buchungen online laufen. Die Hotels werden also auf die Grundbedürfnisse ihrer Gäste zurückgeschnitten. Wer mehr will, zahlt mehr. "Wir können es uns in Zukunft nicht mehr leisten, jedem alles anzubieten," unterstrich Peter O`Connor resolut.
"Wer hätte gedacht, dass wir fürs Gepäck extra zahlen müssen?", seufzte Moderator Joe Strodel, Director of Corporate Relations an Cornell University/School of Hotel Administration, und bohrte weiter: Wie können die Hoteliers ihre Preise und Wettbewerbsfähigkeit halten, wenn gleichzeitig der Kunden immer mehr nach Luxus zu niedrigeren Preisen fragt? Für den analytischen Wissenschaftler O`Connor war das klar: Man muss definieren, was Luxus ist, und was der Gast für diese Definition und das Erlebnis daraus bereit sei zu zahlen. Das es funktioniert, bestätigte Andreas Pflaum: Die "Gourmet-Oper", die er seit Jahren mit hohem Aufwand im Hotel inszeniert, vermitteln nicht nur das Gefühl eines guten Essen, sondern ein hochwertiges Genuss-Erlebnis. Und das rechnet sich: Je authentischer und qualitätsbewusster das Ganze, um so schneller beschreite man den neuen Weg von Service Design - nämlich den, den Umsatz zu erhöhen.
Manchmal müsse man einfach auch Bedürfnisse kreieren, meinte Chris Norton und verwies auf Luxuslimousinen für 96.000 Euro, die ihre Abnehmer finden, weil 14 Ingenieure am Sound arbeiteten und neun Ingenieure allein am Geruch des Autos. Unter diesen Voraussetzungen erscheine das Auto plötzlich sehr preiswert. "Make people fly", forderte er und setzte nüchtern dazu: "Gib dem Gast ein Versprechen und erfülle es. Enttäuscht wird er sein, wenn Du ihm zehn Versprechen gibst und eines nicht erfüllst."
Damit kehrt Service Design als Thema der Zukunft zurück zu den Wurzeln des Gastgewerbes. / map
