Berlin. Mehr Diversität in den Teams und Remote Working sind jetzt erwünscht und keine Ausnahme mehr. Patrick Mendes versteht sich selbst als offener Weltbürger. Jetzt verantwortet er als neuer CEO Europe & North Africa eine wichtige Region für Accor, in der die "Power Brands" der Gruppe, die starken Economy- und Midscale-Marken, zuhause sind. Umso stärker soll er sich künftig um die Premium-Marken in seinem Terrain kümmern. Paris erwartet neue Umsatzströme, vor allem bei Premium-Resorts. Ein erstes Gespräch an der ITB Berlin.
Der gebürtige Franzose Patrick Mendes ist nach der Umverteilung der Accor-Marken in zwei neue Divisionen seit dem 1. Januar 2023 der neue CEO Europe & North Africa Premium, Midscale & Economy Brands. Er selbst sieht sich als Weltbürger. Vor 20 Jahren startete er bei Accor, neun Jahre lang war er CEO South America und COO Luxury, Upscale, Midscale. Nach seiner Rückkehr nach Europa im Jahr 2020 avancierte er zum Chief Commercial Officer der Gruppe.
Er kennt die Gruppe, ihre Marken und ihre Regionen. Europa und Nordafrika sind ihm nicht fremd, aber im Detail neu, auch weil er sich jetzt mit den "power brands" von Europas grösster Hotelkette in Europa befassen muss – den Economy- und Midscale-Marken. Der Kosmopolit hat keine Berührungsängste vor Kulturen oder neuen Strukturen.
Europa-CEO Patrick Mendes kreiert künftig mehr Umsatz durch Leisure- und Resort-Hotels im Premium-Segment. Foto: Accor Sandrine Roudeix
"Ich habe mich entschieden, sehr divers zu arbeiten", verrät er beim ersten Interview mit hospitalityInside an der ITB in Berlin. Er hat ein Executive Comittee mit Vertretern aus acht Nationen gegründet; jeder davon sitzt in einer anderen Stadt seiner Region, alle werden sich künftig wöchentlich virtuell treffen und alle sechs Wochen wird man sich physisch in einer anderen Stadt treffen. In einer Woche in München, dann in London und Casablanca.
Diversität hat er in Südamerika kennengelernt. Dort war er Accors Botschafter in der LGBTQA Bewegung and für Frauen-Diversität. "Der Mix an Diversität ist ein Schlüssel", sagt Mendes. Er sucht in seinem Team mehr als eine Balance aus Männer und Frauen, er sucht Mitarbeiter mit Erfahrung, Ethik, unterschiedlicher Nationalität und Alter. Die Pandemie und die Veränderungen in der Arbeitswelt haben noch einen Schuss mehr Veränderung hinzugegeben: Remote Working. "Das setzt Energie und Flexibilität frei", sagt er überzeugt. "Mir ist es gleich, wo die Mitarbeiter sitzen. Ich möchte nur die Besten haben".
Diversität wird Alltag
1.200 Mitarbeiter allein in den sogenannten Support-Offices überwacht Patrick Mendes in der Region Europa & Nordafrika, zugeordnet den drei grossen Länder-Hubs Frankreich, Grossbritannien und Deutschland.. Nachgeordnet folgen in der Region kleinere Hubs. Insgesamt besteht die Region aus 44 Ländern Neu zu besetzen waren einzelne Schlüssel-Positionen: So hat am 1. Februar Philippe Bijouai die Rolle des Chief Development Officer für Europa & Nordafrika übernommen; seine bunte Karriere führte ihn von HVS über Rezidor, IHG, Wyndham zu Christie & Co und soll nun Accors Wachstum antreiben.
Im Development-Kontext macht Yannick Wagner weiter Karriere. Unter dem operativen Accor-Dach ist er nun – von München aus – innerhalb des Segments Premium, Midscale & Economy brands für alle Managed Hotels von AccorInvest zuständig. AccorInvest ist mit über 800 Hotels der grösste Eigentümer von Accor-Hotels, die unter Management- oder Franchise-Verträgen geführt werden. Insofern kommt eine weitere Schlüssel-Position der Portugiesin Cristina De Oliveira-Frewen zu: Sie ist die neue COO Franchise Operations für Mendes' Region und seit 2009 bei Accor.
Zur Region Europa & Nordafrika gehören 5.400 Hotels, davon gehören 400 der Luxury & Lifestyle-Division an. Von den 5.400 Häusern stehen 3.000 in Europa und Nordafrika, 500 in den Americas, der Rest in Asien. Die Hälfte der 3.000 Häuser sind Franchise-Betriebe.
Verlorene Verträge stärken die Qualität
Wir werden das Development beschleunigen, kündigt Patrick Mendes an. Accors neue Struktur nach Hotels der Economy- bis Premium-Brands und nach Hotels der Luxury & Lifestyle Brands ermögliche eine leichtere Kontrolle darüber, welche Marken schneller wachsen – und eventuell aussortiert werden.
So stellte auch hospitalityInside in den letzten Monaten fest, dass etliche Accor-Hotels von Wettbewerbern übernommen wurden. Mendes erschreckt das nicht. Für ihn zählt die Balance-Rechnung. "Wir gewinnen etwa 20 Hotels dazu, verlieren demgegenüber vielleicht grob 20-30 Häuser", skizziert er ein fiktives Beispiel. Es geht ihm um die Relation und um die Qualitätslinie von Accor. Wichtig ist ihm, dass Accor keine Schlüsselbetriebe verliert. "Darüber wäre ich nicht glücklich. Aber ich bin froh über eine Bereinigung der Marken. Einen Verlust von einem Prozent pro Jahr in Europa ist für mich in so einem grossen Netzwerk wie Accor akzeptabel", erklärt Mendes, sofern dieser im Kontext einer Verbesserung der Markenqualität stünde.
Die Marken Pullman, Moevenpick und Swissôtel sind noch nicht relevant genug. Das muss sich ändern. Im Foto das Mövenpick Balaland Resort Lake Balaton in Ungarn. Foto: Dudinszky Tervezoiroda KFTBarna Gyvla
Alle Häuser werden künftig nach vorgegebenen Kriterien stärker auf ihre Zukunftsfähigkeit gecheckt werden. Zudem kann auch das inzwischen gewachsene Portfolio aus Conversion-Marken wie Handwritten, Greet, Mercure oder ibis styles dazu beitragen, alternden Häusern ein neues, frisches Gesicht zu geben.
Wie bereits Sébastien Bazin im Mai 2022 in diesem Medium erwähnte, gehört die Marke ibis zu den Cash Cows der Hotelkette. "Cash Cows sollte man niemals sterben lassen", fügt Mendes hinzu. ibis ist für ihn eine phantastische Marke, "aber wir haben Marken, die noch nicht relevant genug sind", leitet er zu den neuen Plänen über.
Die nächsten Cash Cows
Zur Region Europa & Nordafrika gehören mit der neuen Marken-Struktur jetzt auch Midscale und vor allem Premium-Hotels. Mendes' Job ist es, diese künftig schneller voranzutreiben, hauptsächlich im Leisure- bzw. Resort-Bereich, beginnend mit Italien, Spanien, Portugal, der Türkei und Marokko, gerne aber auch weiter in Osteuropa und noch weiter östlich, gerne in Resort-Grössen bis zu 200 Zimmern.
Expansionspotenzial sieht er genug, denn "auch Premium-Resorts eignen sich für Management und Franchise", erläutert er, "wir haben bereits Franchise-Resorts, z.B. in Südamerika, oder auch bei Mövenpick: Mehr als 20 der bestehenden Häuser sind Franchise-Betriebe". Sein Ziel: "Wir generieren durch Midscale und Premium Resorts einen neuen Umsatzstrom!" Damit könnten Pullman, Mövenpick und Swissôtel die nächsten Cash Cows werden. Alle dreien gesteht er auch das Potenziel zu, globale Brands werden.
Wer ist denn nun mehr wert in der neuen Struktur der Accor-Marken und Segmente? Der Eigentümer oder der Franchise-Nehmer? Beide! Mendes' Antwort kommt schnell und entschlossen. Der Franchise-Nehmer muss allerdings genau so zur Premium-Marke passen wie der Kollege zur Economy-Marke. In Kirgistan beispielsweise plant Accpr die Einführung von sechs Midscale- und Premium-Hotels – mit einem hervorragenden Franchisee.
Derzeit beträgt das generelle Verhältnis von Franchise- und Management-Verträgen 67:33. "Diese Balance will ich halten", so Mendes. Im Economy-Segment dominieren die Franchise-Verträge mit 90%. Im Midscale-Segment sind 64% Franchise-Betriebe und 36% managed. Im Premium-Segment stehen 30% Franchise-Verträge 70% Management-Verträgen gegenüber.
Herausforderung Mitarbeiter
Expansion ist das eine, Mitarbeiter das andere. In der Region Europa sind in den letzten Jahren zwei Teams zu einem zusammengeschmolzen. Covid hat dazu in seiner Weise beigetragen: Etliche kamen nicht zurück, andere wollen nur noch Remote Working. Laut Patrick Mendes fehlen in seiner Region immer noch 10% der Mitarbeiter im Vergleich zu Pre-Covid; bezogen auf die Operation fehlen sogar noch 15-20%.
Mendes, der sich mit 16 Jahren als Kellner erstes Geld verdiente, sieht die Veränderungen in der Mitarbeiter-Landschaft und -Motivitation unter verschiedenen Perspektiven. Er, der lange in Latein-Amerika gearbeitet hat, gibt Menschen ohne Branchen-Erfahrung gerne eine Chance. "Die Branche selbst ist ein Türoffner", betont der Weltbürger, sie erlaubt jedem zu kommen, wie er ist. "Come as you are!" fügt er in Englisch ausdrücklich hinzu: "We need a smile, a mindset, willingness to learn. And Accor will bring the expertise."
"Ich bin bereit, junge Immigranten zu trainieren, ihnen Stolz und Selbstbewusstsein zu geben und sicherzustellen, dass sie ein angemessenes Salär bekommen", sagt Mendes. "Und wir in der Hospitality-Branche müssen akzeptieren, dass wir die jungen Leute trainieren und ihnen Schulungen bieten." Und in manchen Hotels reiche es da schon aus, jene – via Social Media – anzusprechen, die bereits im Land leben.
Als eine grosse Herausforderung betrachtet der neue Europa/Nordafrika-CEO Patrick Mendes, Accors Anspruch in puncto Qualität und Loyalität zu erhalten: "Jeden Tag fühle ich den Puls meiner Kunden: Wie hoch ist ihre Loyalität zu uns, kommen sie zu uns oder einzelnen Marken zurück?" Sinkt die Loyalität, dann weiss Patrick Mendes, dass sich jemand nicht wohlfühlt bei Accor. "Deshalb mache ich seit vielen Jahren bereits den 'GM-Test': Komme ich in ein neues Hotel, gehe ich mit dem GM nach draussen und wir schauen uns 'von aussen' alles an wie ein Paar: Wir screenen quasi das Hotel. Der GM schreibt dann alles auf, Gutes und weniger Gutes", berichtet er. Das verfehlt seine Wirkung in der Regel nicht.
"Denke wie ein Kunde – dann kommen die guten Ergebnisse von selbst", weiss er seitdem. Quality is Loyalty. In Lateinamerika schaffte er es, das fast jeder zweite Kunde eine ALL Loyalty-Karte in der Tasche hatte; in Europa sind es derzeit durchschnittlich 35%.
Accors Loyalty-Programm ALL basiert auf dem Konzept der Augmented Hospitality, die den Gast heute mit einer Galaxie an Services umwirbt. Im Hotel, auf Reisen oder zuhause. Mit jedem Gast, der bucht, bleibt oder konsumiert, wachsen Accors Umsätze und wächst Accor als Gruppe. Zu ihr gehören auch Eigentümer und Franchise-Nehmer. In der Tat, "size matters", unterstreicht auch Mendes. "Je grösser wir werden, umso einfacher wird es, mit Geschäftspartnern zu verhandeln und gute Konditionen zu erreichen".
Patrick Mendes hat jetzt nur ein Ziel: das Profil aller Marken in seiner Division und Region zu schärfen – von Economy bis Premium, von Irland bis Nordafrika. Er wird viel unterwegs sein, physisch und virtuell, und geistig viele alte Muster überwinden müssen. / Maria Pütz-Willems
