Zerstört sich die Hospitality-Branche selbst? Setzt sie auf die falschen Modelle?Foto: analine stock adobe
München. In den nächsten zehn Jahren wird sich mehr verändern als in den letzten 30 Jahren. Und die Hotel-Ketten werden erkennen, dass ihr Asset Light-Modell stirbt, dass sie ihre Marken nur noch verwalten, ihre Loyalty Programme eine Seifenblase und ihre Distributionswege eine Illusion sind. Und ihre Kunden werden die Asset Light-Ketten kaum noch zufriedenstellen können: Das sind nämlich nicht mehr die Reisenden, sondern Eigentümer und Investoren. Richard Adam, selbst Kind einer Hotelfamilie, dann Hotel- und Touristik-Marketingspezialist und heute ein internationaler Berater, spricht zum Jahresauftakt Klartext: über die stillen Beben in der Branche, die das aktuelle Hospitality Business zum Bersten bringen.
Richard Adam nennt sich heute Chief Executive Optimist, auch wenn die nachfolgenden Zeilen vieles weniger optimistisch auf den Punkt bringen. Der gebürtige Münchner startete mit einem Studium der Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften in die Tourismus-Branche und stieg 1994 als Director Development & Marketing bei ArabellaSheraton Hotels München ein. Seither war erGeschäftsführer bei der Bayern Tourismus Marketing GmbH, um neun Jahre später dann der Stadt München bei ihrer Bewerbung für die Olympischen Winterspiele 2018 zu helfen. Dann zog es ihn weiter in die weite Welt und in das vernetzte Geschäft aus Hospitality-Marketing, -Management und Hotel Assets und Destinationsentwicklung.
Ende 2018 stieg er aus dem Vorstand/der Geschäftsführung einer der grössten Schweizer Bergbahnbetreiber aus, nachdem seine Aufgaben erfüllt waren. Seither widmete er sich Verwaltungs- und Aufsichtsratsmandaten in der Schweiz und im Mittleren Osten, zudem berät er in der Destinations-Entwicklung tätige Unternehmen, aktuell in China und in arabischen Ländern.
Richard Adam: Hotel-Kettensind heute nur noch System-Anbieter.Foto: privat
Der Mann mit Herz für die Hotellerie und dem kritischen Blick aus der Distanz bringt im nachfolgenden Interview etliche Aspekte auf den Punkt, über die es sich lohnt, immer wieder neu nachzudenken. Eine perfekte Lektüre zum Auftakt ins neue Jahr 2020 und in die neue Dekade.
Wir schreiben jetzt das Jahr 2020. Wie sehen Sie die Hospitality-Branche, Herr Adam?
Ich bin mir sicher, dass sich die Hospitality-Landschaft als Business verändern wird und dies in grossen Wellen erfolgt. Ich wage sogar zu behaupten, dass die Veränderungen in den nächsten 10 Jahren radikaler sein werden als in den letzten 30 Jahren.
Was hat sich in der Hotelketten-Welt verändert?
In den letzten Jahren konnten wir den grossen Appetit einiger globaler Hotel System Provider – ursprünglich als Hotel-Ketten bekannt – beobachten, die ihre Immobilien und den Eigenbetrieb der Hotels zugunsten des Wachstums ihrer Marken und Services fallengelassen haben. Ausserdem haben wir gesehen, dass sie ähnliche Mitbewerber geschluckt haben, um den Markt zu reinigen. Die Übernahme von Starwood durch Marriott zählt dabei zu den grösseren Transaktionen, doch Hilton, IHG, Accor und andere zeigen ebenfalls grossen Appetit auf Wachstum.
Es ist erstaunlich zu sehen, wie diese Unternehmen Immobilien-Eigentümer davon überzeugen, dass ihre Services die besten für Hotel-Immobilien seien, während sie ihre eigenen Immobilien grösstenteils verkauft haben.
Heute hängt der Aktienkurs der Hotel System Providers von Wachstumsraten ab. Höhere Erwartungen Einzelner und fragmentierte Märkte haben zu segmentierteren Hotel-Marken mit spezifischen Marken-Versprechen geführt, die von denselben grossen Hotel-Giganten geführt werden, die ihr Geschäftsmodell darin sehen, Labels bzw. Marken, Buchungstechnologien, Loyalty Programme und Management-Services anzubieten. Doch Labels sind im eigentlichen Sinne keine Marken.
Das heisst, die Giganten verwalten nur noch ihre Marken?
Ich frage mich, ob Stammgäste von Ritz-Carlton Fortschritte in ihrem Gast-Erlebnis feststellen oder Gäste von Westin Vorteile während ihres Aufenthalts geniessen konnten, seit sich diese Labels unter der Dachgesellschaft von Marriott befinden, und ob Häuser von Waldorf-Astoria, St. Regis oder Raffles dem Original nahekommen, um einige Beispiele zu nennen. Das schlichte Kopieren von legendären Originalen ist nichts anderes als eine Illusion zu verkaufen. Als die grossen Traditions-Marken gegründet wurden, hoben sie sich von den anderen ab, indem sie sich auf einen bestimmten Bereich konzentrierten, wie beispielsweise einer verfeinerten Produktionsmethode oder einen unvergleichlichen Sinn für Design.
In der globalen Welt, in der sich Hotel-Konzepte nach Standards vervielfachen, ging dieser Wettbewerbsvorteil verloren. Heute bestimmt die soziale Währung die Regeln der Marken-Wahl. Millennials haben ihre eigenen Regeln und Vorlieben geschaffen. Eine echte Marke muss in der Lage sein, zu beeinflussen, zu inspirieren, zu innovieren, eine Story zu erzählen, oftmals verbunden mit einer charismatischen und visionären Führung. Ich kenne keine "sexy" Marke mit opportunistischen, stromlinienförmigen, technokratischen Executives an der Spitze. Und die meisten Unternehmen stellen Lebensläufe und "Schlagworte" statt Persönlichkeit ein. Eine Marke ist ein Spirit, kein Handbuch für Standards.
Hat ein Gast ein besseres Hotel-Erlebnis, nur weil seine Marke unter das Dach eines anderen Giganten schlüpft?Foto: Ritz-Carlton
Lassen sich das Eigentümer und Investoren gefallen?
Die Hotel-Eigentümer und Investoren haben sich bezahlt gemacht bei der sogenannten Konsolidierung von Hotel System Providers, was zu einer Inflation der Hotel-Labels mit Fokus auf Wachstum geführt hat. Diese Konzepte scheinen jedoch zunehmend vergessen zu haben, ihre Endverbraucher bzw. Hotelgäste zu unterhalten oder positiv zu überraschen. Deshalb ist es nicht wirklich überraschend, dass Minor Inc. in Thailand vor Kurzem ein Gerichtsverfahren gegen Marriott eingeleitet hat, da das Unternehmen zu wenig Gegenleistung für seine Lizenzgebühren erhält, um einen der grösseren laufenden Streitfälle von mehreren zu nennen.
Ich wage es, die Frage in den Raum zu werfen, ob sich das Markenversprechen in der Hotellerie zu einer grossen Seifenblase entwickelt hat und ob diese Marken-Inflation eine ebenso grosse Sättigung inklusive Niedergang erfahren wird wie die Marke McDonald's.
Weshalb ist diese Seifenblase entstanden?
Die Marketing-Kraft der Hotel System Provider ist in der Lage, ein höheres Marken-Versprechen zu suggerieren als letztlich zu liefern. Wenn Kunden nicht länger Hotel-Gäste sind, sondern es "White-Label"-Betreiber, Eigentümer und Investoren sind, verschieben sich Fokus und Kompetenzen. Man verwöhnt seine Goldesel, serviert den Hotel-Gästen aber nur Kartoffeln.
Die sogenannte "Marken-Treue" mag nach wie vor für Laufschuhe, Autos und Smartphones gelten, da man sofort den Wert einer stringenten Produkt-Definition erkennt. In der Hotellerie hat sie sich jedoch zum Synonym für Langeweile entwickelt.
Gehören Loyalty Programme auch in diese Blase?
Alle Loyalty Programme und die CRM-Technologie versuchen, dies zu kompensieren. Ich bin Mitglied in einigen dieser Programme. Ich gebe nicht viel aus, doch von Zeit zu Zeit nutze ich sie schon, jedoch keines der Programme konnte mich wirklich begeistern. Es ist offensichtlich, dass viele Beteiligte die Zimmerpreise senken, man im Gegenzug aber wenig dafür erhält, und Fairtrade-Erwartungen ebenfalls eine Rolle spielen werden. Aus diesem Grund kann es sein, dass das globale Asset Light-Geschäftsmodell schon bald ein Dinosaurier ist.
Wird Distribution damit zur Illusion?
Heute haben wir im Einzelhandel Amazon, Ebay, Alibaba etc. und beim Reisen Priceline, Expedia, TripAdvisor, Ctrip und viele mehr. Hotel-Gruppen verfügen über eine Armada an Verkaufsvertretern für B2B und sie investieren ebenfalls in Technologie, aber im Hinblick auf Volumen verlassen sie sich auf die OTAs.
Ketten haben heute keine Kontrolle mehr, weder über die Nachfrage noch über den Supply.Foto: Miguel Aguirre stock adobe
Neben Anstrengungen zu verbesserten Conversion Rates, zu Umsatz und Channel Management bieten HSPs jedoch nicht viele Wettbewerbsvorteile in diesen Systemen. In OTA-Suchlisten stehen einzelne, unabhängige Hotels neben Häusern von Hotel-Gruppen, mit dem Vorteil, keine zusätzlichen Royalties an den Hotel System Provider zahlen zu müssen.
In der "alten Wirtschaft" kontrollierten Unternehmen das Angebot, sie wurden "Aggregatoren" genannt und machten Leute wie Carnegie oder Rockefeller sehr reich. In der "neuen Wirtschaft" heissen die Aggregatoren Amazon oder Alibaba im Einzelhandel und Expedia, Priceline, TripAdvisor oder Ctrip in der Reise-Branche.
Der Unterschied besteht darin, dass diese nicht das Angebot, sondern die Nachfrage kontrollieren. Hotel-Ketten und insbesondere HSPs verfügen zwar über grosse Marktanteile, aber sie kontrollieren weder Angebot noch Nachfrage, nicht einmal ihre "eigene" Produkt-Lieferungen, sofern sie den Hotel-Gast als Kunden betrachten.
Deshalb sind die Kunden der Hotel-Ketten dann an erster Stelle die Hotel-Eigentümer und -Investoren?
Ja, ihre Kunden sind Hotel-Eigentümer, also wird der Fokus entsprechend sein. In einem Geschäftsmodell, das auf Skalen-Effekten basiert, ist das keine unendlich stabile Position. Sie haben lediglich das Versprechen, dass ihre Marken und Dienstleistungen die Royalty Fees wert sind. Und dies in einem Geschäftsumfeld mit relativ geringen Margen für Hotel-Betreiber, einer zunehmend fragmentierten Diversifizierung und der Sättigung ihrer Labels, da die Begeisterung nachlässt. Unter gewissen Umständen kann es sein, dass eine prestigeträchtige Hotel-Marke den Wert der Immobilie erhöht. Allerdings hat der Eigentümer auch dafür bereits bezahlt.
Was wird dann aus der Economy of Scale?
Die Idee der Economy of Scale von Adam Smith hat die gesamte Welt der Produktion, Versorgungskette und Geschäftswelt grundlegend verändert. Auch HSPs konnten von dieser Idee profitieren, was sich auch in massivem globalem Wachstum widerspiegelte und jahrzehntelang reibungslos funktionierte.
Die Grenzen einer nachhaltigen Strategie basierend auf einer Economy of Scale sind neue Entwicklungen, alternative Angebote oder ein verändertes Kundenverhalten. Das Prinzip von segmentierten und doch standardisierten Zielgruppen von Hotelgästen, die sich ein weltweit einheitliches Hotelerlebnis wünschen, entspricht heute nicht mehr der Realität.
Strategisch betrachtet, gibt es neben der klassischen Ausrichtung auf Preis oder Qualität zwei weitere Möglichkeiten: eine machbare, "sichere" Strategie, die auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtet ist, und eine disruptive Strategie, die sich auf die Lücken gewöhnlicher Geschäftsmodelle konzentriert und neue Ansätze verfolgt.
Das Raffles Boston gehört jetzt zu Accor. Sind die globalen Giganten bereits auf dem Weg von der Economy of Scale zur Economy of Scope?, fragt Richard Adam.Foto: Accor
Wie wir von Uber oder WeWork wissen, wirbeln Disruptoren den Markt durcheinander, indem sie eine Nachfrage schaffen oder Lösungsansätze bieten, die bis dato niemand gesehen oder gewagt hat. Diese Strategie ist allerdings mit Risiken verbunden, ausserdem sollten sofortiger Profit oder eine schnelle Rendite besser nicht im Vordergrund stehen. Anderseits können disruptive Strategien auch ein Versprechen an die Zukunft sein. Dazu braucht man sich nur Airbnb anzusehen. Dort wurden Kreativität und Innovation ausgegliedert und nun wächst man mit atemberaubendem Tempo.
Und was wird aus der vielbeschworenen Guest Experience?
Die ist auch eine Illusion. Qualität ist dann gegeben, wenn das Produkt den Erwartungen entspricht. Ich gehe davon aus, dass HSPs nach wie vor dieser Philosophie folgen. Aber ist es nicht der "Wow-Faktor", der Gäste dazu bringt, ihre Erfahrungen in den sozialen Netzwerken oder zu Hause zu teilen? Braucht nicht jedes Hotel Stammkunden oder Fürsprecher, um nachhaltig Erfolg zu haben?
Wenn das Produkt den Erwartungen entspricht, bleibt der "Wow-Faktor" aus. Erleben hat viel mit individuellem Profil, Charakter und Einzigartigkeit zu tun. Doch dazu ist Kreativität in Design und Konzeption gefragt – kein blosses Kopieren. Economy of Scope statt Economy of Scale. Marriott und Accor haben jeweils etwa 30 Labels im Portfolio. Glauben Sie wirklich, dass sie 30 vollkommen neue Arten einführen können, wie Gäste ihre Hotels erleben, ohne tatsächliche Kontrolle über das Produkt, mit dem die Gäste am Ende in Berührung kommen? Das Gasterlebnis, die Guest Experience, liegt eindeutig bei den gut geführten Boutique-Hotels.
Bedeutet das, dass die Konzepte der Hotel-Ketten nicht ehrlich sind?
In Ländern, in denen der Tourismus weniger ausgereift ist und die keine Erkenntnisse über die Geschichte und Auswirkung von Lebenszyklen vorweisen können, wird das Geschäftsmodell der HSPs noch immer missverstanden. Für das ambitionierte Saudi-Arabien habe man laut Accor "11.000 Zimmer" in der Entwicklung. Marriott, Hilton, Wynyard und andere Hotelgesellschaften haben ähnliche Zahlen verlauten lassen. Saudi-Arabien ist damit einer der wenigen noch verbliebenen Orte auf der Welt, der HSPs in Goldgräberstimmung versetzen kann.
Accor kann zweifellos mit hochwertigen Hotelkonzepten aufwarten, aber es ist interessant, dass viele glauben, dass HSPs investieren und zugleich die finanziellen oder betrieblichen Risiken auf sich nehmen. Dabei verkaufen sie nur ihre standardisierten Dienste an saudische Investoren.
Investoren sollten sich besser die Frage stellen, ob die aufgeblasenen Konzepte von Heute auch in zehn Jahren noch Erfolg haben werden oder vielleicht gar nicht mehr existieren. Möglicherweise brauchen die Unternehmer in Saudi-Arabien oder anderswo mit der Fähigkeit, dem Antrieb und der Hingabe, die Hotellerie im Land mit einem wirklich innovativen Profil und lokalem Charakter als echte treibende Kraft aufzubauen, noch mehr Zeit, Bildung, Investitionen und Erfahrung, um durch Lernen selbst zu reifen statt auf Nachahmer hereinzufallen.
Saudi-Arabien treibt den Tourismus - und kauft standardisierte Hotelmarken im Paket ein. Ist das noch zeitgemäss?Foto: Hilton
"Das Gleiche" zu tun und zu haben, ist nicht das, was Pioniere wollen. In der grössten Branche der Welt mit ihrer hohen Wettbewerbsfähigkeit können HSPs dabei helfen, Vertrauen aufzubauen und bereits im frühen Entwicklungsstadium grundlegende Strukturen zu schaffen. Um jedoch einen internationalen Wettbewerbsvorteil jenseits des Mainstreams zu erlangen, jenseits der Befriedigung gemeinsamer Bedürfnisse in "Me too-Manier", jenseits des "Gleichen", muss man vorausdenken und kreativ in Vorleistung gehen. In unserem Konsumverhalten setzen wir entweder auf das Billigste oder das Beste – da bleibt wenig Raum für den Mainstream.
Der "Standard" ist tot. No risk, no fun.
Welche Wahl haben dann Eigentümer und Investoren noch?
Investoren oder Hoteleigentümer entscheiden selbst, ob sie ihren Gästen einfach ein Bett für eine geruhsame Nacht oder ein Erlebnis bieten wollen, was von verschiedenen Aspekten abhängt.
Am Ende kommt es auf Kapitalrendite und EBITDA an. Es geht ums Geschäft. Doch wenn der Druck besteht, möglichst viel Shareholder Value zu generieren, sind die Möglichkeiten und der Wunsch, eine herausragende Guest Experience zu schaffen, beschränkt und damit auch das Potenzial für Spitzenleistungen und das Setzen neuer Trends.
Der visionäre kreative Gegenpol zum Buchhalter muss Teil der strategischen Führung sein, um erfolgreich am Markt bestehen zu können und nicht zu ertrinken. Eine individuelle Guest Experience der höchsten Kategorie erfordert zu allererst Kreativität, Servicequalität und viele weitere kostspielige Zutaten, kann aber das eigene Profil schärfen, einen Wettbewerbsvorteil schaffen, die Marktposition stärken und für nachhaltiges Wachstum sorgen – und das zu einem angemessenen Preis.
Und irgendwer – hoffentlich ein steter Gästestrom – muss dafür in einem preissensiblen Umfeld bezahlen. Aber wenn es um Guest Experience geht, sollte man sich an Benjamin Franklin halten, der einst sagte: "Der bittere Nachgeschmack schlechter Qualität bleibt lange nach der Süsse eines niedrigen Preises zurück."
Herzlichen Dank für dieses Gespräch!
Interview von Maria Pütz-Willems,
basierend auf einem LinkedIn-Beitrag von Richard Adam.
