Süchtig nach Karriere WTFL Nachwuchs fordert Hotellerie bremst Kempinski mit eigenen Ideen

Süchtig nach Karriere

WTFL: Nachwuchs fordert, Hotellerie bremst - Kempinski mit eigenen Ideen

Generationenwechsel: Kempinski-CEO Reto Wittwer und seine Kollegen Ufi Ibrahim und Vijav Poonoosamy fragen Studentin Marine Billot nach ihren Vorstellungen; rechts Moderatorin Anita Mendiratta.

Luzern. "Wir möchten der Branche etwas zurückgeben," sagte Kempinski-CEO Reto Wittwer zur Eröffnung des 3. World Tourism Forum Luzern im April, das zum 3. Mal auch junge Talente der Branche explizit zum Kongress in die Schweiz einlud und sie zum Gespräch auf die Bühne bat. Doch die Ansprüche der Gen Y und die Wirklichkeit im Tourismus klaffen extrem weit auseinander. Auf internationalem Niveau belegte eine Talkrunde mit einer australischen Studentin erneut, wie schwierig die Kommunikation mit einem karriere-süchtigen Nachwuchs ist. Am Rande erläuterte Reto Wittwer, wie Kempinski mit einem eigenen Förder-Programm ausgewählte junge Talente schneller in die GM-Laufbahn bringen kann.

"Wir müssen auf der Wellenlänge der Jungen leben, deren Radar teilen," sagte Reto Wittwer im Gespräch mit hospitalityInside.com am Rande des WTFL. Deshalb hat er sich zum 3. Mal als "Chairman" für den Kongress-Fokus "Talents" zur Verfügung gestellt. Wie schwer es aber ist, sich auf diese Wellenlänge einzustellen, zeigte eine Talkrunde mit einem "young talent" auf dem Podium.

James Hyde, Partner der Führungskräfte-Beratung Korn/Ferry London, hatte für das WTFL eine Umfrage unter 50 Führungskräften gestartet, die u.a. ergab, dass das Tourismus-Geschäft generell wächst, dass es aber keine Führungskräfte mehr dafür gibt. Die Executive Teams in Unternehmen seien inzwischen durchschnittlich fünf Jahre jünger geworden. Wo soll das hinführen? Die Lösung dafür versteckt sich offenbar hinter der eigenen Einstellung, nämlich die "Generation Y" einfach zu verstehen… Jedenfalls war Hyde nicht der erste, der auf Kongressen solche Ratschläge erteilt. Die Praxis aber ist nicht so einfach, wie die Diskussion zeigte.

Jung, selbstbewusst und fordernd: Generation Y.

"Die Manager heute
verstehen uns nicht"

Ungläubiges Staunen machte sich auf dem Podium wie auch bei den Zuhörern breit, als die Australierin Marine Billot, Studentin an der Universität Queensland, erklärte, wie sie als Gen Y-Vertreterin und ihre Freunde ihr künftiges Berufsleben sehen. So beklagte sie, dass die jungen Leute keine Perspektive in der Tourismusbranche sehen und Fehler registrieren: "Die Manager heute verstehen uns nicht. Solange wird es auch nicht funktionieren," fasste sie kurz zusammen.

Das Selbstbewusstsein der Gen Y ist gross und kennt keine Bescheidenheit. Das hatte zuvor auch schon Charles Donkor, Partner Human Capital Consulting bei PricewaterhouseCoopers klargemacht, als er sagte, dass zwei Drittel der Gen Y glaube, dass sie CEO werden kann. Die Gen Y sei loyal gegenüber ihrem Job, nicht aber gegenüber dem Unternehmen, weil sie grundsätzlich misstrauisch sei, dass ihr Arbeitgeber zu seinem Job-Angebot stehe. Die Gen Y möchte maximal vier Jahre in einem Unternehmen bleiben – und vermutlich auch nur, wenn sie einen Mentor hat und eine klare Karriere-Perspektive bekommt. So sagte Donkor voraus, dass Hierarchien verschwinden und dass die Älteren von den Jungen lernen werden bzw. müssen.

Studentin Marine Billot korrigierte diese Aussagen sogar noch: "Wir wollen nur ein Jahr in einem Unternehmen bleiben, wir wollen schnell Karriere machen," betonte sie. Sie wollen Teil der Unternehmenskommunikation sein und schnell "vertikal" aufsteigen.

Sie räumen dem Nachwuchs auf dem WTFL einenPlatz ein: Reto Wittwer und Kongress-OrganisatorProf. Martin Barth.

Überzeugen durch "TTT"

An diesem Punkt trat selbst Reto Wittwer auf die Bremse: Es sei sicher nicht falsch, ehrgeizig zu sein. "Aber nicht jeder kann CEO werden. Dafür gibt es gar nicht genug Unternehmen auf der Welt," relativierte er die hohen Erwartungen. Gleichzeitig gestand er ein, gegenüber dem Nachwuchs sei "TTT" äusserst wichtig – Time To Talk. So könne jeder im Unternehmen seine Rolle finden.

Die Studentin gab sich mit Wittwers Antwort trotzdem nicht zufrieden: Sie würde gerne von den CEOs wissen, weshalb man nicht so schnell Karriere machen könne? Reto Wittwer verglich es mit einem Marathon-Lauf: Man werde erst ernst genommen, wenn man seine physischen und intellektuellen Grenzen überwunden hat – "diese Fähigkeiten werden wachsen." Vijay Poonosamy, Vice President International Affairs von Etihad Airways, sprang dem Kempinski-CEO zur Seite: Es gelte, sein Talent zu pflegen. Und setze man seine Ziele realistisch, dann sei auch niemand frustriert.

Ufi Ibrahim, Chefin der British Hospitality Association, appellierte an die Branche: Die Hotellerie, die aus vielen kleinen Unternehmen bestehe, sollte auch ihre Chance nutzen, um dem Nachwuchs die Vielfalt der Branche aufzuzeigen. Und was war Marines Fazit nach alledem, wie sieht sie diese Branche im Vergleich? "Die Leidenschaft ist der Massstab," bekannte sie. Und Passion definierte sie als den Traum, den sie leben kann, wenn sie aufwacht.

Ähnliche Diskussionen mit der Gen Y hatte es auch schon in diesem Jahr beim "ITB Hospitality Day" gegeben; alle zeigen, dass die Auseinandersetzung mit dem Nachwuchs eine der massivsten Herausforderungen für die Branche ist. Sie trifft diese Dienstleistungsbranche in ihrem Lebensnerv. / map

KEMPINSKIS KRAFTAKT FÜR DEN NACHWUCHS

Die Luxushotel-Kette Kempinski expandiert, wie viele anderen Ketten, aber längst noch nicht so aggressiv. Trotzdem verlangen 45 Hotels in der Pipeline konkrete Personalentscheidungen und die systematische Einstellung qualifizierter Führungskräfte. "Wir haben konstante Herausforderungen," beschreibt CEO Reto Wittwer den Kampf um gute Mitarbeiter. Es sei heute längst Teil des Alltags und keine Herausforderung der Zukunft mehr.

Kempinski beschreitet daher neue Wege: Die Gruppe will systematisch einen handverlesenen, ausgewählten Kreis von jungen Talenten fördern, sie in mehreren Kontinenten und Ländern einsetzen, sie alle Hotel-Abteilungen durchlaufen lassen, um ihnen danach anbieten zu können, idealerweise die "Nummer 2 in einem Hotel zu werden."

Vor allem die General Manager-Positionen in neuen Märkten wie in Afrika lassen sich kaum länger als zwei Jahre besetzen. Dann möchten die meisten General Manager wieder versetzt werden. "Ich möchte 30 Nachwuchsführungskräfte permanent im System haben", sagt Wittwer, die Hälfte davon - die Besten - sollen relativ rasch zum stellvertretenden GM und dann zum GM aufrücken.

Die heutigen General Manager sollen die Rotation der jeweiligen Anwärter nicht beeinflussen. Eine zentrale Stelle setzt die Einsatzorte fest. Nach jeder Station wird sowohl der General Manager wie der Trainee einen Report ausfertigen; beide werden dann miteinander verglichen.

Reto Wittwer macht ein weiteres Problem zur Chefsache: Ihn nervt schon lange, dass eine internationale Hotelgruppe wie Kempinski kaum Visa für chinesische Mitarbeiter in Deutschland bekommt. "Wir müssen unseren chinesischen Gästen an allen Standorten professionellen Service bieten," argumentiert er. Umgekehrt entsendet Kempinski über 100 Expats - und damit Knowhow - nach China.

Wittwer persönlich verhandelt jetzt mit den zuständigen Stellen  der deutschen Regierung über Austausch-Kontingente für Chinesen. Er kann die Angst der Behörden nicht verstehen, die oftmals unterstellen, dass diese Menschen nicht mehr in ihre Heimat zurück wollen. "Wenn nötig sorge ich persönlich dafür, dass unsere Mitarbeiter nach einem ‚Cross-Exposure‘ Aufenthalt ausserhalb ihrer Heimat in diese zurückkehren oder anderweitig innerhalb des Unternehmens ihre Karriere fortsetzen können," sagt er. / map

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