Auf Sizilien, wie hier im Cala La Luna Favignana, fing alles an. Aktuell zählt Bulgarella 28 Hotels im 4- und 5-Sterne-Bereich.Foto: Gruppo Bulgarella
Pisa. Nach einem fantastischen ersten Halbjahr 2022 verlangsamte sich der italienische Hotelmarkt im dritten und besonders im vierten Quartal des Jahres, hauptsächlich aufgrund von Preisunsicherheiten. Viele Investoren warten auf bessere Zeiten. Ray Lo Faso nicht. Der Generaldirektor der italienischen Immobilien-Gesellschaft Bulgarella Group besitzt ein Hotel-Portfolio im Wert von 350 Millionen Euro - und setzt auf mehr in der Hospitality-Branche.
Gruppo Bulgarella Holding ist ein Immobilien-Unternehmen mit sizilianischen Wurzeln und Sitz in Pisa, das rund 35% seiner Gesamtinvestitionen in die Hotellerie investiert. Und sie scheint nicht auf die Bremse treten zu wollen.
Ihre Expansionspläne sind aktuell sehr ambitioniert und zielgerichtet; u.a. wollen sie durch zwei Transaktionen, die über ihren durchschnittlichen Investitionsrahmen hinausgehen, in Rom und Mailand Fuss fassen. Das Unternehmen hat einen besonderen Ansatz, der Wertschöpfung und Kernstrategien kombiniert und sich dabei hauptsächlich auf Assets konzentriert, die unter Langfrist-Aspekten konvertiert und/oder renoviert werden. General Manager Ray Lo Faso erklärt hospitalityinside.com die aktuellen und künftigen Pläne des Unternehmens und zögert nicht, einige der kontroversesten Themen im Markt anzusprechen...
| WER IST BULGARELLA? Die Gruppo Bulgarella Holding blickt auf eine 100-jährige Geschichte zurück, doch erst seit Mitte der 1970er konzentriert sich das Unternehmen auf Investitionen im Hospitality-Segment durch die Übernahme einiger sizilianischer Hotels in der Küstenregion von Trapani. Heute verfügt das Unternehmen über ein Portfolio von 28 Hotels im 4- und 5-Bereich in fünf italienischen Regionen mit insgesamt 2.450 Zimmern. Bulgarella möchte bis Ende 2023 das Portfolio auf 30 Hotels erweitern. Die Holding hält weitere unterschiedliche Assets aus Einzelhandel und Wohnen im Eigentum. Der gesamte Wert der Assets beläuft sich auf eine Milliarde Euro, 350 Millionen davon kommen von Hotelimmobilien. |
Herr Lo Faso, was ist Ihre Meinung zur aktuellen Immobilien-Lage in Italien?
Die ist sehr lebendig. Es gibt einen neuen Fokus auf Hotels, in Kombination mit erwarteten Kapitalspritzen durch PNRR-Programme (Anm.d.Red.: der italienische Begriff für die "Next Generation EU"-Pläne). Allerdings muss hinzugefügt werden, dass die meisten Investoren nur auf bereits bestehende Situationen blicken, ihr Engagement auf gewöhnliche Transaktionen begrenzen und auf diese Weise die aktuelle Rentabilität des Assets häufig als der perfekte Standard betrachtet wird. Wir hingegen bevorzugen normalerweise den Ansatz eines Entwicklers und versuchen, das schlummernde Potenzial unserer Häuser zu wecken oder an Umbauten zu arbeiten.
Viele Investoren warten auf bessere Zeiten. Ray Lo Faso nicht, er will u.a. in Rom und Mailand mit Ausnahme-Investitionen agieren. Foto: Bulgarella Group
Welche Herausforderungen und Möglichkeiten sehen Sie am Horizont? Inwiefern beeinflussen die steigende Inflation und der damit einhergehende Anstieg der Zinsen Ihre potenziellen Transaktionen?
Inflation ist auf jeden Fall ein Thema. Die Nationalregierung bietet ein wenig Unterstützung, hauptsächlich durch finanzielle Entlastungen, doch die Marktpreise steigen schneller als die öffentlichen Hilfen. Deshalb haben wir beschlossen, uns zu schützen, indem wir 100% unserer Leasing-Raten an den Verbraucherpreis-Index des italienischen Statistikamts koppeln. Diesen Schritt sind wir vor rund sieben Jahren gegangen, als wir noch nichts von den aktuellen Problemen wussten.
Natürlich ist uns klar, dass dieser Ansatz Einfluss auf einige unserer Mieter haben könnte. Aber wir gehen davon aus, dass die aktuellen Inflationstrends nicht lange anhalten werden. Ein gutes Beispiel ist der Gaspreis: Als die Leute ihren Verbrauch reduzierten, sanken die Preise sofort.
Apropos Mieter: Wie sind Sie mit ihnen während der Pandemie umgegangen?
Wir unterzeichnen gewöhnlich nur Hybrid-Verträge und tragen einen Teil des Risikos selbst. Die italienische Regierung führte zudem einige Massnahmen während der schwierigsten Zeit ein, insbesondere Steuer-Erleichterungen für Mietgebühren, die wir sofort an unsere Partner weitergaben. Dieser Ansatz half fast allen, die Krise zu überleben. Zumindest traf das auf 80% unserer Mieter zu. Wir verzeichneten daher einige Wechsel, aber einige der Betreiber waren in der Lage, ihren Verpflichtungen eigenständig nachzukommen.
Sie besitzen auch eine Betreibergesellschaft. Wie entscheiden Sie letztlich, ob Sie den Betrieb eines Hauses selbst übernehmen oder jemand anderem übertragen?
Wir betreiben einige Hotels direkt, hauptsächlich, um den normalen Hotelbetrieb im Blick zu behalten und dadurch ein Gefühl für den Markt zu behalten. Ich muss zugeben, dass wir hier und da versucht sind, eine eigene Marke zu schaffen. Aber aktuell zählt das nicht zu unseren Prioritäten. Manchmal betreiben wir auch eine Art Hotelpflege, indem wir Häuser direkt betreiben, wenn es sich um Startup- oder Renovierungsprojekte handelt.
Welche Häuser betreiben Sie aktuell direkt?
Das Room of Andrea in der sizilianischen Stadt Trapani: Es befindet sich in einem Palast aus dem späten 19. Jahrhundert, dem ehemaligen Platamone, und verfügt über 45 Zimmer und ein Spa. Und wir betreiben ein Resort mit 60 Zimmern in derselben Gegend.
Das Radisson Individuals Borgo di Luce I Monasteri Golf Resort Spa in Syrakus: Hier hat Bulgarella eine neue Verpächter-Strategie angewandt.Foto: Radisson
Wie wählen Sie Ihre Pächter aus?
Ganz banal, wir versuchen, den für eine bestimmte Immobilie passenden Betreiber zu finden und gehen dabei auf internationale und nationale Gruppen zu. Vor Kurzem haben wir einen etwas anderen Ansatz verfolgt und uns die Radisson Group als Partner gesucht. Wir halten solche Vereinbarungen als verpflichtende Elemente in manchen Pacht-Verträgen fest. In solchen Fällen treten Pächter als White-Label-Unternehmen auf. Wir haben diese Strategie bereits bei Monasteri angewandt, einem Haus in der sizilianischen Stadt Syrakus, das jetzt zur Marke Radisson Individuals angehört.
Was sind Ihre mittelfristigen Development-Pläne? Liebäugeln Sie auch mit dem Ausland?
Wir konzentrieren uns aktuell nur auf Italien. Wir suchen immer nach Wertschöpfungs-Möglichkeiten bei historischen Assets. Aber wir versuchen auch, unsere Präsenz in Stadt-Destinationen neben Florenz, Padua und Bologna auszuweiten, wo wir bereits vertreten sind, insbesondere hinsichtlich Rom und Mailand. Dort suchen wir nach "Icons" aus dem Upscale- oder Luxury-Segment. Aktuell verhandeln wir einen 25-Millionen-Euro-Deal in Mailand, befinden uns aber ganz am Anfang.
Ihre Gruppe hat jüngst zwei ehemalige Ferienresorts auf Sizilien und in Ligurien gekauft, um sie durch Renovierungen in zwei 5-Sterne-Hotels zu verwandeln. Was ist der Sinn dahinter?
Beide fügen sich in unsere allgemeine Investment-Strategie ein: ein value-add-Ansatz in Kombination mit einem Langfrist-Horizont, der typisch ist für Core Business. Unser Unternehmen verfügt über eine lange Erfahrung mit Umbauprojekten für denkmalgeschützte Häuser. Sechzehn unserer 30 Häuser sind aktuell bei der Oberbehörde für Bildende Künste gelistet. Wenn wir eines unserer Häuser zum Verkauf anbieten, dann ist der Grund häufig der, dass wir Kapital für weitere Investitionen brauchen. Schliesslich versuchen wir, möglichst viel selbst zu finanzieren.
Greifen Sie nie auf Fremdkapital zurück?
Nur selten greifen wir auf einige Formen erleichterter Finanzierungen zurück. Aber das ist nicht einfach, denn die Bürokratie ist oft langsam. Und bei Hotel-Investment warten die Chancen nicht auf uns. Ausserdem braucht man trotzdem die Unterstützung der Banken bei Finanzierungserleichterungen, was die Sache noch schwieriger macht.
Das MGallery Grand Hotel Palazzo Livorno: Grundsätzlich sind 16 der 30 Häuser aktuell bei der Oberbehörde für Bildende Künste gelistet.Foto: Anna Galante
Im letzten Jahrzehnt haben viele Banken erneuertes Interesse an Hotel- und Tourismus-Investitionen gezeigt. Bestätigen Ihre direkten Erfahrungen solche Aussagen denn nicht?
Nein. Sie sind meistens nicht in der Lage, die Substanz von Hotel-Investitionen zu erkennen. Wir bekommen keine adäquate Unterstützung von ihnen. Sie behandeln die Tourismus-Branche in inadäquater Weise, sie jagen oftmals Daten wie Cash-Flows hinterher anstatt wichtigere Informationen in Betracht zu ziehen wie beispielsweise das fixe Kapitalvolumen eines Unternehmens, seine Geschichte und Beständigkeit... Ich bin mir ziemlich sicher, dass Banken trotz gegenteiliger Behauptungen nicht wirklich am Tourismus interessiert sind.
Wie bewältigen Sie die Instandhaltung Ihrer Hotel-Assets?
Unsere Pacht-Verträge haben einen typischen "neun plus neun"-Horizont. Anders gesagt: Nach neun Jahren setzen wir uns mit unseren Pächtern zusammen und besprechen, was getan werden muss. Andererseits verlassen wir uns schon lange auf ein Vertragsmodell, das zumindest einen Teil der aussergewöhnlichen Maintenance-Verpflichtungen unseren Betreibergesellschafts-Partnern überträgt. Denn wir glauben, dass die Person, die sich um den normalen Betrieb kümmert, besser einschätzen kann, was getan werden muss und wie.
Trotz der Besonderheiten in der Covid-Zeit und im Gegenteil zur Haltung der Banken zeigten internationale Investoren seit einigen Jahren Interesse an italienischen Hotel-Assets. Wie denken Sie darüber? Ist dies eher eine Herausforderung oder eine Chance?
Ehrlich gesagt ist es beides. Aber ich glaube, dass es mehr Chancen als Gefahren gibt. Internationales Kapital fördert Wettbewerb und Fähigkeiten, was die Qualität der Endprodukte erhöht. Einige italienische Hotels haben nach wie vor einen langen Weg vor sich, um das Performance-Level internationaler Benchmarks zu erreichen.
Wie bewerten Sie Ihre Ertragsziele? Und befinden sich diese im Wachstum angesichts der aktuell hohen Inflation?
Die Yield-Anforderungen steigen natürlich. Das ist eine normale Reaktion auf den wachsenden Druck durch die Kosten für Energie und Rohmaterial. Die Zeit, als der erwartete ROI in Mailand bei rund 4 bis 4,5% lag, ist vorbei. In unserem besonderen Fall muss auch mit einbezogen werden, dass wir durch Conversions und die Renovierung unserer Assets riesige Investitionen tätigen. Deshalb müssen wir für uns und unsere Mieter eigene, nachhaltige Erträge definieren.
Jedenfalls konzentrieren wir uns weiter auf unsere Development-Strategien, die rund 10 Millionen Euro Investition pro Jahr für Übernahmen vorsehen und ebenso viel für Renovierungen. Die Expansionsprojekte in Mailand und Rom unterscheiden sich allerdings von unseren normalen Transaktionen. / Massimiliano Sarti