Zahlen analysieren, Strategien entwerfen: Hotels engagieren heute Revenue-Experten.Foto: Tyler Olson, Fotolia
Wiesbaden. Der Bedarf an Revenue Managern ist branchenweit sprunghaft gestiegen, Hotelketten rufen inzwischen sogar externe Revenue Management-Zentren ins Leben und besetzen sie mit hoch bezahlten Fachkräften. Damit scheint die Furcht so manches Direktors unbegründet, dass ein Inhouse-Revenue Manager ihn im Hotel entmachten könnte. Bei der Verantwortung für den Betrieb und bei den Gehältern der Cluster-Revenue Manager sieht dies jedoch schon anders aus. Die Macht der Revenue Manager steigt. Die internationalen Ketten Accor und Carlson Rezidor, der Owner-Operator Pandox sowie der deutschsprachige Betreiber HMG beschreiben ihre Modelle und Erfahrungen, zwei Headhunter gewichten die Personal-Kosten der neuen Umsatz-Macher.
Eike Kraft, Accors Vice President Corporate Communications für Zentraleuropa, unterstreicht die Bedeutung eines guten Revenue Managements für ein Unternehmen. Immerhin, so der Manager, betrage der Logis-Umsatz im Schnitt rund 80 Prozent des Gesamt-Umsatzes eines Hotels. Natürlich sei die Einführung eines professionellen RM und die Tatsache, dass weitere Expertise von aussen geholt werden müsse, zunächst einmal eine Zusatz-Investition.
Doch die Ergebnisse zeigten, dass sich die Investition lohne. "Ein Hotel mit Revenue Management erzielt bei Accor im Durchschnitt acht Prozent mehr Umsatz als Hotels, die weder einen RM-Experten noch ein RM-System nutzen", so Kraft.
Bei Accor Deutschland funktioniert RM folgendermassen: Neben eines zentralen Revenue Management- und Pricing-Teams in der Accor-Zentrale in München wird das RM dezentral in den Hotels umgesetzt. Das zentrale RM- und Pricing Support-Team ist "multibrand" aufgestellt, und betreut somit alle Marken der Gruppe. Für die tägliche Umsetzung des RM stehen den Hotels jeweils regional versierte Experten zur Verfügung.
Dieses RM-Experten-Team besteht aus Multi-Hotel-Revenue Managern, aus Hotel-Revenue Managern und aus dem Team der Revenue Analysten.
Eike Kraft, Accor: 8% mehr Umsatz sind drin.
Dieses RM-Experten-Team steht im direkten Kontakt zu den Hotel-Direktoren und deren Logis-verantwortlichen Mitarbeitern. Bis auf die Hotel Revenue Manager liegen die Arbeitsplätze der anderen RM-Experten nicht in den Hotels. Die Kommunikation wird entweder über regelmässige Strategie-Meetings auf wöchentlicher oder zweiwöchentlicher Basis oder per Telefonkonferenz sichergestellt. "Diese Vorgehensweise hat sich ebenso bewährt wie der Multi-Brand-Ansatz, der Preis-Kohärenz bei unseren Marken sicherstellt", sagt Kraft.
Aufgrund ihrer hohen und weiter steigenden Bedeutung sind die Revenue Manager bei Accor auf der Ebene eines Abteilungsleiters im Hotel eingeordnet. "Die künftige Entwicklung geht für uns dabei zum Revenue Management des Gesamt-Umsatzes, den der Kunden während seines Hotelaufenthalts macht, und nicht nur zum Revenue Management des RevPar. Das heisst, der Revenue Manager wird seine Tätigkeit voraussichtlich auf andere Umsatz-Bereiche im Hotel - wie beispielsweise auf F&B oder MICE - ausweiten müssen", so Kraft.
Strategie ja, Verantwortung nein
Auch Carlson Rezidor konzentriert das RM für die Managed & Leased Hotels inzwischen in Revenue Management-Zentralen. Durch die Konzentration dieser Aufgaben in solch übergeordneten Einheiten verspricht sich das Unternehmen für die einzelnen Betriebe langfristige Umsatz-Steigerungen sowie eine Erhöhung der Marktanteile. Für diese besondere Leistung wird mit jedem Haus ein sogenanntes "Service Level Agreement” abgeschlossen, das individuell ausgehandelt wird.
Im Februar dieses Jahres wurde in Frankfurt/Main das Revenue Management-Büro für Zentraleuropa eröffnet; weitere Zentralbüros gibt es für Grossbritannien und Irland sowie für die nordischen Länder. In Frankfurt lenken 25 Mitarbeiter aus neun Nationen die Prozesse vom Grossteil der in Frage kommenden 44 Hotels in elf verschiedenen Ländern. Mit weiteren Eigentümern wird noch verhandelt.
Ralf Scheffler: Die Umsatz-Verantwortung bleibt im Hotel.
"Das Bewusstsein, dass man mit strategischen Ansätzen Umsätze optimieren kann, ist in der Branche grundsätzlich grösser geworden", sagt Ralf Scheffler, Area Director Revenue Optimization Central Europe. "Wir nehmen keine Reservierungen an, sondern geben die Strategie vor. Die Umsatz-Verantwortung bleibt im Hotel. Unser Team in Frankfurt ist aber täglich mehrfach im telefonischen Kontakt mit den Ansprechpartnern dort. Wir legen besonderen Wert auf die persönliche Zusammenarbeit und genaue Produkt-Kenntnis unserer Mitarbeiter."
Die Mitarbeiter besuchen die Hotels zudem regelmässig - je grösser das Hotel und je grösser der Umsatz bzw. je dynamischer die Umsatz-Entwicklung, desto öfter. Ausserdem werden Produkt-Kenntnisse über Schulungen und regionale sowie internationale Konferenzen vermittelt.
Die Verantwortungsbereiche von Schefflers Mitarbeitern lassen sich in drei Gruppen unterteilen: in Datenanalysten, Cluster Revenue Manager und Inventory Controller. Während die Analysten alle Daten und Statistiken über den Standort, die Wettbewerbssituation, Gästestruktur, Aufenthaltsdauer und Saisonzeiten in den jeweiligen Häuser zusammentragen, entwickeln die beiden anderen Gruppen daraus die entsprechenden Vorgehensweisen für die Häuser und setzen diese um. Dafür haben sie einen direkten Zugriff auf die Reservierungsdaten der einzelnen Häuser.
Bei der Datenanalyse, so Scheffler, werde nicht auf persönliche Daten einzelner Gäste aus dem Big Data-Pool zurückgegriffen, sondern auf die Erkenntnisse aus übergreifenden Zielgruppen wie Geschäfts-, Freizeit-, Städtereisende etc..
Birgit Gemmer: Konstruktive Konkurrenz.
GM als Dirigent von Spezialisten
Die HMG, Mutter der Fleming's Hotels und Betreiberin weiterer Franchise-Betriebe, konzentriert nicht nur das RM, sondern die komplette Umsatz-Generierung, d.h. den gesamten Verkauf, seit acht Jahren in Clustern. Solche Gemeinschaftsbüros bestehen für die drei Standort-Schwerpunkte Frankfurt, Wien und München.
Das HMG-Team in München verantwortet zwei Fleming's sowie ein InterCity Hotel und wird von Verkaufsdirektorin Birgit Gemmer geleitet. "Wir arbeiten sehr eng mit den Direktoren der Hotels zusammen", sagt sie. "Wir sagen ihnen nicht, wie sie ihre Hotels führen sollen. In diesem Team ist sich jeder seiner Verantwortlichkeiten bewusst und die Raten- und Verfügbarkeitshoheit liegt dabei klar beim Revenue Management".
Laut Gemmer, die das Cluster-Team seit 2010 leitet, liegt das Umsatz-Wachstum der drei Häuser in den letzten fünf Jahren im höheren zweistelligen Prozentbereich. Schwieriger sei es, die Kosten-Ersparnis zu beziffern; einerseits habe man aufgrund der gebildeten Synergien Mitarbeiter einsparen können, andererseits aber auch neue Jobs besetzt, wie beispielsweise den Yield Assistant.
Alle Mitarbeiter der HMG-Cluster-Büros arbeiten in der Destination, die sie vertreten. Zwischen Vertrieb und RM herrsche eine konstruktive Konkurrenz, so Gemmer. Einmal monatlich finde ein Strategie-Meeting mit Vertrieb, Revenue Management und GM statt. Schliesslich sei ja auch das Kosten-Management des GMs massgeblich vom Umsatz abhängig. "In dieser immer komplexeren Distributionswelt ist ein Direktor umso stärker, je mehr Spezialisten er für einzelne Bereiche um sich schart", erklärt die Managerin.
Das Cluster-Team in München zählt insgesamt 13 Mitarbeiter, neben Gemmer sind dies ein Revenue Manager mit einem Yield Assistant, drei Mitarbeiter für Sales, zwei für Convention Sales, vier für Reservierung und einer fürs Gruppengeschäft. "Die aktuell grösste Herausforderung für die Branche ist nicht das Revenue Management, sondern der Bereich eCommerce", so die Verkaufsdirektorin. Die HMG beschäftige daher seit 2014 in der Frankfurter Zentrale auch einen Director eCommerce.
Pandox mit eigenem "Demand Management Center"
Vassilis Syropoulos: Revenue Management ist eher Demand Management.
Einen anderen Weg geht die skandinavische Investment-Gesellschaft Pandox, die zugleich Eigentümer und Betreiber von Hotels ist, ihre Häuser aber unter internationalen Marken-Namen wie Radisson Blu, Holiday Inn, Crowne Plaza oder Eigenmarken führt. Sie hat letzten Juli ein eigenes Revenue Management Center gegründet, diese interne Abteilung aber in die Hände des externen Software-Spezialisten Vassilis Syropoulos in Belgien gegeben. Über seine eigene Firma Juyoanalytics und mit sieben weiteren Revenue-Spezialisten legt er die Revenue-Strategie für derzeit 12 Pandox-Hotels in Belgien, Deutschland und Skandinavien fest. Und nicht nur das: Die Aufgaben schliessen auch Distribution, eCommerce und Webseiten-Optimierung mit ein; in den Verkauf ist das Team aber nicht involviert.
"Wichtig ist zu verstehen, dass es sich beim RM-Center nicht um eine Stelle für Kosten-Reduktionen handelt, sondern um einen Umsatz-Motor," betont er noch einmal. "Positiv ist, dass wir die Daten von vielen Hotels sehen, Destinationen und Ankünfte z.B. vergleichen können." Aus der Datenanalyse ergibt sich ein Forecast – und das sogar marken-übergreifend.
So ergab die Datenanalyse für Brüssel beispielsweise, dass das Weihnachtsgeschäft dort stark ist. Sechs Monate vorher definierte man die Umsatz-Strategie – für alle vier Pandox-Hotels unter mehreren Marken in dieser Stadt. Da das RM-Center Teil des Unternehmens Pandox ist, gibt es hier im Hintergrund auch keinerlei Befindlichkeiten in der Kommunikation.
"Ein Revenue Management-Center ist eigentlich ein Demand Management-Center," präzisiert Syropoulos. "Wir agieren aufgrund der Nachfrage-Analyse und warten nicht auf Reaktionen."
Und sind die RM-Spezialisten nun wichtiger als die Software dahinter? Der Software-Spezialist meint: Sie sind mindestens gleichberechtigt! Vielleicht sei der Mensch sogar noch wichtiger. Weil ein Spezialist immer wisse, was zu tun sei.
Antje Maesse: Gute Gehälter auf Corporate-Ebene.
Gehälter wie GMs möglich
Ob Revenue Management oder eCommerce: Wo Ketten diese Bereiche bündeln können, müssen Einzelhäuser die Kosten für erfahrene Spezialisten solo tragen. Headhunterin Antje Maesse von Haystax München zum Verdienst dieser Experten im deutschsprachigen Raum bzw. Westeuropa: "Das Jahresgehalt des Revenue Managers für ein Einzelhotel in der Grössenordnung von 150 bis 200 Zimmern liegt etwa zwischen 44.000 und 50.000 Euro", sagt sie. "Hinzu kommen individuell gestaltete Boni. Bei Ketten beginnt das Jahresgehalt in einem Einzelhotel ab ca. 500 Zimmer ab 50.400 bis 60.000 Euro plus Bonus. Ein Cluster Revenue Manager, der überwiegend in Ketten beschäftigt ist, bezieht ein Jahresgehalt zwischen 65.000 bis 70.000 Euro im Jahr. Ganz oben angesiedelt sind die Gehälter in den Zentralen der Ketten, die je nach Grössenordnung bei 80.000 Euro starten."
Damit, so Maesse, erreiche ein Revenue Manager frühestens ab Corporate-Ebene ein vergleichbares Gehalt wie ein GM. "Hier muss aber schon eine internationale Grössenordnung und eine Tätigkeit bei einer Kette vorliegen, wenn die Gehälter dem Corporate Verkauf & Marketing und eventuell noch dem Operations Manager angepasst werden. Trotzdem bleiben sie unter dem Finanzdirektor und der VP-Ebene."
Dass die Position des Revenue Managers erheblich an Bedeutung gewonnen hat, bestätigt auch Albrecht von Bonin von der gleichnamigen Personalberatung aus Gelnhausen. Natürlich müsse man hier je nach Grösse der Verantwortung differenzieren. Die Einkommensober- und -untergrenze beziffert er dabei analog zu Maesse mit zwischen 45.000 und 110.000 Euro. Auch von Bonin bestreitet, dass ein on property Revenue Manager schon heute mehr verdient als ein GM. "Sollte dies so sein, macht der GM etwas falsch", sagt er. Die Top-Positionen in den internationalen Zentralen der Konzerne lägen aber durchaus darüber.
Verkauf und Reservierung schrumpfen
Albrecht von Bonin: Verkauf und Reservierung schrumpfen.
Doch wo kann ein Hotel sparen, wenn es sich mit einem Revenue Manager heute einen teuren zusätzlichen Abteilungsleiter ins Haus holen muss? "Derzeit sehen wir noch nicht, dass Abteilungsleiter eingespart werden, vielmehr schrumpfen die Verkaufs- und Reservierungsabteilungen personell", sagt Albrecht von Bonin. "Ein guter Revenue Manager finanziert sich selbst durch die Erwirtschaftung von mehr Umsatz und Ertrag. Ist dies nicht der Fall, sollte man ihn zur Adoption freigeben."
Maesse konnte bei den ihr bekannten Unternehmen mit professionellem Revenue Management noch keine Einsparungen weiterer Personal-Kosten feststellen. "Durch die Effizienz des täglichen Einwirkens auf die Zimmer-Verkäufe und die damit verbundene optimierte Average Rate rechnet sich diese Abteilung von alleine. Hier überlässt man nichts mehr den Zufall", sagt sie. "Früher entschieden Verkauf und Reservierung mit Absprache der Direktion den Zimmerpreis und er konnte somit, wenn überhaupt, nur wöchentlich geändert werden." Einsparungen würden vielleicht an der einen oder anderen Stelle im Marketing vorgenommen – aber auch hier müsse trotz allem die Website stets buchbar sein.
Als Voraussetzung für die Mitarbeit in seinem Büro nennt Scheffler von Carlson Rezidor Erfahrung im RM, bevorzugt in einem Hotel oder auch bei einer Airline. Für die Mitarbeit in seiner Zentrale, in der weitere Stellen zu besetzen sind, seien zudem gute Englisch-Kenntnisse unabdingbar. "Ein Revenue Manager muss ein logisches Verständnis dafür haben, was im Markt geschieht", sagt er. Operative Erfahrung im Hotelbetrieb sei günstig, aber nicht essentiell.
"Ich kann mir nicht vorstellen, dass ein Revenue Manager nicht aus der Hotellerie stammt", sagt hingegen Gemmer von HMG. Schliesslich müsse er mit den gängigen Branchen-Systemen arbeiten. "Ein Hintergrund in Front Office und Reservierung ist wichtig." Revenue Manager sollten zudem strategische und analytische Menschen sein. / Susanne Stauss