Moderatorin Maria Pütz-Willems im Gespräch mit Wolfgang Neumann, David Fattal und Matthias Schröder.
Berlin. Der eine "entdeckte" Deutschland und die benachbarten Staaten als ideales Expansionsfeld, der andere konzentriert sich jetzt wieder auf diese Region. Trotzdem treiben David Fattal von der Fattal Group/Leonardo Hotels, Tel Aviv/Berlin, und Wolfgang Neumann von der Arabella Hospitality Group, München, unterschiedliche Motive an. Beide führen Hotelunternehmen, deren Geschichte eng mit der Immobilie verbunden ist, ihre Strategien jedoch unterscheiden sich in wesentlichen Punkten. Details entlockten ihnen während des "CEO Panels" beim 5. "ITB Hospitality Day" während der ITB Berlin letzte Woche die Moderatorin Maria Pütz-Willems und der Wirtschaftsprüfer Matthias Schröder.
David Fattal.
David Fattal, Gründer und CEO der Fattal Group sowie der Hotelkette Leonardo Hotels, und Wolfgang M. Neumann, CEO der Arabella Hospitality Group, haben viel gemeinsam. Fattal, zu dessen Imperium heute 60 Hotels in Israel, Deutschland, Belgien und der Schweiz zählen, lernte die Hotellerie kennen, als er an der Rezeption eines Hotels in Haifa einen Studentenjob annahm. "Ich habe mich dabei mit dem Hotelvirus infiziert und bin nicht mehr von ihm los gekommen", sagt er. Der Österreicher Wolfgang Neumann durchlief eine klassische Hotellaufbahn im In- und Ausland und spielt schon seit vielen Jahren in der obersten Liga der Kettenhotellerie in Europa mit – lange Zeit bei Hilton, seit einem Jahr bei der Arabella Hospitality Group, einem Zweig der Schörghuber Unternehmensgruppe aus München. Sie führt 41 Hotels im Joint Venture mit Starwood Hotels & Resorts.
Die beiden Männer eint dabei nicht nur ihre Liebe zur Branche, sondern auch ihre Vorliebe für unternehmerische Eigenständigkeit. "Ich habe die Marke Holiday Inn nach Israel gebracht und zehn Holiday Inn Hotels geleitet, danach gründete ich mein eigenes Unternehmen", sagt Fattal. Und Wolfgang Neumann betont: "Das Unternehmen Schörghuber hat eine enorme Plattform, auf der man selbst agieren kann."
Deutschland als Kernmarkt
Der deutsche Hotelmarkt bildete sowohl für Fattal als auch für Arabella das Sprungbrett in die europäische Hotellerie. Dass er 2007 sein Engagement nach Deutschland ausdehnte, hat David Fattal bisher nicht bereut: „Wir wollten aus eigener Kraft in ein Land expandieren, das die gleiche kaufmännische Sprache spricht wie wir und nicht in ein Land, in dem man nicht genau weiss, wie sich die Eigentumsverhältnisse wirklich darstellen“, erklärt er. „Deutschland hat grosse wirtschaftliche Bedeutung und durch seine Lage zwischen Ost und West ist es ein wichtiger Markt und Standort.“ Zwar habe er durchaus auch England oder Paris für seine Expansionspläne in Betracht gezogen. „Die Investitionspreise pro Hotelzimmer waren dort aber nicht verhältnismässig. In Deutschland konnte ich in grossen Städten Immobilien kaufen, deren Zimmerpreis nicht höher als 100.000 Euro lag. Der Yield ist unter Immobilienaspekten gut“, so Fattal.
Fattal und Neumann wundern sich darüber, dass die Deutschen ihren eigenen Markt ständig schlecht machen. „Der ROI ist in den Ländern, in denen die Immobilien teuer sind, sehr niedrig. Deutschland ist ein sehr solider Markt mit einer guten Wirtschaft und motivierten Menschen. Wir wollen künftig hier und in den deutschsprachigen Ländern expandieren“, betonte Fattal. Enttäuscht sei er vielmehr von seinen belgischen Partnern. In Belgien führe er sechs Hotels, das sei aber sehr schwierig.
Wolfgang M. Neumann.
Neumann: „Das Land ist gut aufgestellt, Deutschland ist ein Powerhouse. Die Ausbildung ist auch hervorragend. Die Deutschen sollten aufhören zu jammern. Wo ist es heute schon einfach, in der Hotelindustrie Geld zu verdienen?“, sagte und fragte er.
Hotelbetreiber oder Immobilienhändler
Sowohl Schörghubers als auch Fattals Unternehmen haben ihre Wurzeln im Immobilienbereich. Fattal teilt die Unternehmensbereiche Hotelbetrieb und Immobilien aus steuerlichen Aspekten und getrennt nach Israel und Europa auf. Die Arabella Hospitality Group führt Pacht- und Managementbetriebe und besitzt Anteile an der Marketingkooperation Design Hotels. Etwa zwei Drittel der Hotelimmobilien befinden sich im Eigentum.
Der Handel mit Hotelimmobilien ist bei Arabella allerdings eher in den Hintergrund gerückt. Neumann: "Asset light kann für die Grossen richtig sein. Wir haben uns aber kürzlich lediglich deshalb von unseren Häusern in Südafrika getrennt, weil wir uns mit dem Hotelbetrieb auf das Kerngeschäft konzentrieren wollen. Wir haben keine Energie, die Marken dort weiter auszubauen."
Fattal hingegen ist es ein kleiner Dorn im Auge, dass sich nach wie vor 45 seiner insgesamt 60 Hotels im Eigentum befinden. "In Zukunft wollen wir die Immobilien schon los werden, aber wir sind noch jung. Meine Zielvorstellung wäre: ein Drittel Eigentum, ein Drittel Pachtbetriebe und ein Drittel Management", betont er. Und auch das Thema Franchising will Fattal in Zukunft anpacken. Jetzt bietet er auch Privathoteliers den Anschluss an seine Marke Leonardo Hotels in Deutschland, Belgien, Italien und in den Niederlanden als Franchise-Nehmer. Interessenten profitierten neben dem international angesehenen Namen Leonardo Hotels vor allem von den umfassenden Verkaufs-, Marketing- und PR-Massnahmen, vom durchdachten und einfachen Reservierungssystem sowie dem erfolgreich erprobten Leonardo Hotels-Prozessmanagement-System, heisst es dazu von Leonardo-Seite.
Matthias Schröder.
Der Pachtvertrag entscheidet
Um die Diskutanten in Berlin etwas aufzumischen, präsentierte der unabhängige Wirtschaftsprüfer Matthias Schröder von SIH, Structured Information Hotel, den Spitzenmanagern die Zahlen eines fiktiven 250 Zimmer grossen First-Class-Hotels. Sie zeigten in guten Zeiten einen Yield von 6 Prozent, in schlechten einen von 4,1 Prozent. "Das gute Beispiel sieht für mich bekannt aus", kommentierte Fattal dies trocken, gab allerdings zu, dass er im vergangenen Jahr bei den vier bis fünf Pachtverträgen in Deutschland sowie bei denjenigen in Israel etwas Geld verloren habe, auch in München.
Wolfgang Neumann gab ihm Rückendeckung: "Man muss den ganzen Lebenszyklus eines Hotels anschauen. Im vergangenen Jahr gab es einen Ratenverlust von 16 Prozent und einen Rückgang in der Auslastung von 5 Prozent", erklärte er und kommentierte das Beispiel-Hotel mit den Worten: "Dieses Hotel ist nicht gut geführt." Am Ende des Tages, so Neumann entscheide der Pachtvertrag und gerade dieser werde die Herausforderung des Jahres 2013 werden. Dann erfolge nämlich Umstellung von "Financial Lease" auf "Operating Lease", womit Pachten in der Bilanz geführt würden.
"Die Hotellandschaft in Deutschland wird sich dadurch dramatisch verändern", so Neumann. "Wir wissen noch nicht, wie die Auswirkungen werden, das ist eine Zeitbombe. Pachtverträge werden unter Druck geraten. Das typische deutsche Pachtmodell wird aussterben."
Marken gegen das Internet
Unterschiedlicher Meinung sind Fattal und Neumann im Punkt "Marken-Anschluss". Während Fattal seine eigene Marke bereits als franchise-fähig erachtet, arbeitet Neumann überzeugt im Joint Venture mit den eingeführten Starwood-Marken wie Sheraton, Westin, Four Points by Sheraton oder The Luxury Collection. "Ich weiss, wie grosse Ketten arbeiten. Loyalty-Programme können sehr viel bewegen", erklärt er. Fattal ist dagegen überzeugt davon, dass Marken mit der Internetrevolution an Bedeutung verloren haben. "Der Umgang mit dem Internet ist ein ganz anderes Geschäft. Heute investieren kleine Unternehmen mehr in neue Medien als grosse", unterstreicht er. "Klein zu sein, hat viele Vorteile. Wir machen unsere Geschäfte sehr schnell, das geht bei den Grossen nicht so gut."
Ganz unrecht gibt ihm Neumann dabei nicht. "Das Markenbewusstsein verändert sich. 42 Prozent der Umsätze kommen über eigene Kanäle. Flexibilität ist Trumpf", sagt er. "Nischenprodukte und kleinere Marken können persönlicher sein. Es wird künftig einen Fokus auf Volumenhotels und Nischenmärkte geben". Deshalb könne ein erfolgreicher Kettenmanager aber auch kein Design-Hotel leiten.
Am Budget-Markt zeigen Neumann und Fattal unterschiedliches Interesse. Neumann signalisierte, sich durchaus für Budget-Projekte zu interessieren; dieser Bereich sei in Deutschland nach wie vor unterentwickelt. "Ich mag Budget-Hotels persönlich nicht", konterte Fattal hingegen. "Alles richtet sich nur nach dem Preis. Wir haben uns für 3 bis 4 Sterne entschieden. Auch unser Produkt Leonardo Inn hat noch 3 Sterne. Und für Luxushotels sind wir nicht reich genug."
Fazit: So unterschiedlich die Strategien der Arabella Hospitality Group und Fattal Group/Leonardo Hotels auch sind, beide Unternehmen werden im heiss umkämpften, margen-schwachen Europa ihre Wege gehen. Sie dabei zu verfolgen, bleibt äusserst interessant. / Susanne Stauss