Das Hotel Barceló La Bobadilla zwischen Granada und Malaga, 70 Zimmer auf einem 350 Hektar grossen Anwesen mit Olivenbäumen und Steineichen. Ein Hotel der Premium-Klasse.
Madrid. Barceló Hotels & Resorts gehört zu den bekanntesten spanischen Hotelketten – zumindest innerhalb Spaniens. Das Unternehmen, das vor 83 Jahren auf Mallorca gegründet wurde, zählt zu den Pionieren in der Entwicklung von Resort-Hotels, darunter auch das erste Resort in der Karibik und auf dem US-Markt. Heut ist die Gruppe in 17 Ländern vertreten und ihr Wachstum scheint unaufhaltsam zu sein, selbst vor dem Hintergrund der spanischen undeuropäischen Wirtschaftslage. Ihr wichtigstes Expansionsziel: Italien. Alle Hotels werden auf 4- und 5-Sterne-Standards aufgerüstet. Die Gruppe passt ihre Strategie schrittweise und ohne grosses Aufheben den unterschiedlichen Märkten und Partnerschaften an. Raúl González, CEO EMEA der Gruppe, über die Unternehmenspolitik.
Barceló Hotels wird von drei CEOs geführt – Raúl González ist verantwortlich für Europa, den Nahen Osten und Afrika, James Carroll ist verantwortlich für die USA und Gabriel Subías für Barceló Viajes, die Ferien- und Freizeit-Divison der Gruppe.
Wie lautet die heutige Philosophie der Barceló-Gruppe?
Raúl González: So, wie sie auch schon früher lautete und unseren Gründer Simón Barceló vor 83 Jahren inspirierte, den Grossvater der beiden Präsidenten der Gruppe, Simón Pedro Barceló Vadell und Simón Barceló Tours: unseren Gästen qualitativ hochwertige Freizeit- und Stadt-Hotels im 4- und 5 Sterne-Segment zu bieten. Und nachhaltig und breit aufgestellt zu expandieren und Einnahmen und Ausgaben so anzupassen, damit das Unternehmen profitabel und stabil bleibt.
Wie stabil ist Barcelós Finanzsituation heute? Wie hoch belaufen sich der EBITDA, RevPar und die durchschnittliche Belegung für 2012 und 2013?
Raúl González, CEO EMEA für Barcelo Hotels & Resorts: Es wird keine neue Marke geben.
González: Ende des Jahres 2013 belief sich der EBITDA der Barceló-Gruppe auf 183,3 Millionen Euro, das ist ein Plus von 9,5 Prozent verglichen mit dem Vorjahreszeitraum. Ende 2013 betrug der RevPar 40 Euro pro Nacht und die durchschnittliche Auslastung lag bei 70,7 Prozent, was einem Plus von 4 bzw. 1,1 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entsprach.
Sind Investoren aus dem Ausland beteiligt oder daran interessiert, Teil des Unternehmens zu werden? Wie wollen Sie Dritte in die Expansionspläne der Kette einbeziehen?
González: Die Barceló-Gruppe ist zu 100 Prozent ein Familienunternehmen und wird es in Zukunft auch bleiben. Es stimmt, dass wir Beteiligungen an neuen Unternehmen und an Firmenkapital haben, besonders für die Umsetzung von bereits laufenden Projekten, vor allem in der Karibik. Doch die Grundzüge der Gruppe bleiben bestehen und die Familie Barceló wird nach wie vor die Kontrolle behalten.
Was war ausschlaggebend für das Überleben von Barceló im Kontext der spanischen Wirtschaftskrise?
González: Das Wichtigste war, dass wir als besonnenes Unternehmen in Bezug auf Risiko-Management die Finger von spekulativen Strategien für den schnellen und einfachen Profit gelassen haben. Wir sind eine Gruppe, die auf langfristige Projekte bedacht ist. Ausserdem waren wir in der Lage, die Tiefe und Dauer der Krise einzuschätzen und haben unsere Hausaufgaben gemacht und unsere Ausgaben den Einkünften angepasst. Dies war nicht einfach, aber dadurch sind wir gestärkt aus der Krise hervorgegangen.
Wie steht es um die Entwicklung der Finanzierungsformeln, um neue Hotels in Ihr Portfolio zu integrieren?
González: Aktuell verfügen wir über mehr Zimmer im Besitz als je zuvor, da wir in den letzten Jahren einige Angebote auf dem Immobilien-Markt wahrgenommen haben. Wir sind bereit, uns von einigen strategisch nicht so wichtigen Immobilien aus unserem Portfolio zu trennen - unter der Voraussetzung, dass wir sie weiterhin betreiben dürfen. Unter diesem Gesichtspunkt haben wir uns in den letzten Monaten das operative Geschäft angesehen.
Wie viele Hotels besitzen oder betreiben Sie heute?
González: Von den 140 Hotels in 17 Ländern befinden sich 52 im Eigentum von Barceló, 30 sind gepachtet und 58 werden mit Management-Verträgen betrieben.
Welche Vertragsarten verwenden Sie bereits oder werden Sie für die Expansion im Ausland einsetzen?
González: Unser Ziel ist, mit Pacht- und Management-Verträgen in den Regionen zu expandieren, in denen wir bereits vertreten sind. In europäischen Ländern, wie beispielsweise in Deutschland, wollen wir langfristige Pacht-Verträge mit einer sehr variablen Komponente abschliessen. In anderen Regionen mit höheren Risiken, wie beispielsweise einige Ferienorte im Mittelmeerraum, wollen wir mit weniger risikoreichen Vertragsarten expandieren, wie Management-Verträge mit Garantien. Grundsätzlich wollen keine Investitionen tätigen, sind aber immer offen für gute Angebote.
Das kürzlich renovierte Hotel Barceló Sants - über dem Bahnhof Sants in Barcelona - mit coolem Design in den 15 Meetingräumen.
Wie bewerten Sie den REAT-Plan, der im Mai von der FEHM* vorgestellt wurde?
* Der REAT-Plan ist ein spezielles Regelwerk für die Unterbringung von Touristen, den die FEHM, eine der wichtigsten Hotellerie-Vereinigungen des Landes, der spanischen Regierung vorgelegt hat. Er umfasst 50 Vorschläge in allen Bereichen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Sektors zu verbessern.
González: Als positiv, der Entwurf ist ein Anfang, aber wir werden sehen, ob die Vorschläge teilweise tatsächlich erfolgreich sein werden.
Was sind heute Ihrer Meinung nach die grössten Herausforderungen bei der Expansion in internationalen Märkten?
González: Es gibt viele Faktoren, die den Start in einem neuen Markt beeinflussen: von administrativen Gegebenheiten bis hin zu kulturellen oder sprachlichen Feinheiten. Im Allgemeinen liegen die grössten Herausforderungen in den unterschiedlichen Traditionen und Gewohnheiten beim Abschliessen von Geschäften. Aus diesem Grund versuchen wir in Ländern, deren Kultur uns fremd ist, mit Partnern vor Ort zusammenzuarbeiten.
Wer sind Ihre Hauptpartner im deutschen, amerikanischen und im US-Markt?
González: In Deutschland hatten wir schon immer gute Beziehungen zu grossen Reiseveranstaltern und seit 2013 betreiben wir auch zwei Hotels, die sich im Eigentum von Union Investment-Fonds befinden.
In Italien haben wir einen Management-Vertrag für die Hotels des börsennotierten Unternehmens Italia Turismo. 2011 sind wir ein Joint Venture mit der Alessandro Rosso Group eingegangen, wodurch es uns möglich ist, in den nächsten Jahren mehr Hotels hinzu zu gewinnen, da diese Gruppe in Italien sehr gut positioniert ist. Ein starker Partner hilft uns dort, auf dem Markt zu expandieren. Im Joint Venture ist Barceló für das Management der neuen Hotels verantwortlich und Alessandro Rosso für das Marketing.
Die Alessandro Rosso Group wurde 2002 von einem Expertenteam gegründet, das über jahrzehntelange Erfahrung im Bereich der Incentive-Reisen verfügt. Im Lauf der Jahre hat die Gruppe ihre Aktivitäten ausgeweitet und wurde zu einem internationalen Marketingpartner, der eine grosse Bandbreite an Produkten und Dienstleistungen von Incentives über Konferenzen bis hin zu Kommunikations-Projekten anbietet.
Sie haben in den letzten drei Jahren sechs Hotels in Italien hinzugefügt. Sind die Kriterien und die Strategie für die Expansion auf dem Stiefel die gleichen wie in Spanien?
González: Der italienische Markt ist im Hinblick auf Stadthotels und Resorts für Barceló ein interessanter Markt. Und er bietet heute sehr viel mehr Möglichkeiten, da der Markt, wie in Spanien auch, sehr zersplittert ist und ein grosser Anteil der unabhängigen Hotels sich gerne einer Marke anschliessen würde. Aktuell verfügen wir über sechs Hotels in Italien, aber wir gehen davon aus, dass wir in den nächsten fünf Jahren 40 Hotels haben werden.
80 Prozent der Barceló Hotels sind fünf Jahre alt oder jünger oder wurden vollständig oder teilweise renoviert ... Welche Strategie verfolgen Sie hier?
Das Hotel Barceló Hamilton Menorca wurde komplett umgebaut zu einem Hotel im avantgardistischen Design - nur für Erwachsene.
González: 2005 hatten wir einen strategischen 5 Jahres-Plan verabschiedet, der eine wichtige Wachstumsphase sowie die Modernisierung und Konsolidierung unserer 4- und 5 Sterne-Hotels vorsah. Zwischen 2005 und 2008 wuchs unser Portfolio um bis zu 20 Hotels pro Jahr. Dieser ehrgeizige Expansionsplan ermöglichte uns, neben den Investitionen für die Renovierungen unserer eigenen Hotels in den schwierigsten Jahren der Krise zu einem der modernsten Hotelbetriebe in Spanien zu werden.
Warum werden Ihre 5 Sterne-Hotels nicht als Luxushotels eingestuft?
González: Barceló ist in 17 Ländern vertreten und die Sterne-Klassifizierung ist von Land zu Land sehr unterschiedlich. Deshalb haben wir unsere eigene Klassifizierung, der unsere 4 Sterne-Hotels unter der Barceló-Marke und die 5 Sterne-Hotels unter der Marke Barceló Premium angehören. Einige der Hotels, die zu letzterer Kategorie gehören, sind Grand Luxe-Häuser mit 5 Sternen, wie beispielsweise das Barceló La Bobadilla oder Barceló Asia Gardens, die auch zu den Mitgliedern von "The Leading Hotels of the World" zählen.
Zwischen Januar und April 2014 sind die Übernachtungen in Nichthotel-Unterkünften um 7,7 Prozent gestiegen, während die Übernachtungen in Hotels lediglich um 5,5 Prozent zugenommen haben. Haben Sie Angst, dass sich die Trends unter den nationalen und internationalen Reisenden durch die Anpassung der Reisebudgets aufgrund der Krise verändern? Und wie schätzen Sie neue Spieler wie Airbnb oder Housetrip ein?
González: Was uns Sorgen bereitet, ist die Zunahme der illegalen Unterkünfte und die fehlende Kontrolle. Wir sind den Wettbewerb gewohnt und betrachten ihn als gesunden Hinweis, solange alle Wettbewerber nach denselben Regeln spielen. Wir hoffen, dass die Regierung die Situation regeln wird.
Mit welchen Umsätzen rechnen Sie nun auf Ihren europäischen Märkten?
González: Wir hoffen, dass unsere EMEA-Hotels, das sind 68 von 140 Hotels, bis Ende des Jahres über 400 Millionen Euro generieren. Genau genommen werden 75 Prozent des EBITDA von den Hotels der Gruppe generiert, die sich in Lateinamerika befinden. 30 von unseren 68 EMEA-Hotels befinden sich im Eigentum, 30 sind gepachtet und 8 werden mittels Management-Verträgen für Dritte betrieben.
Welchem der beiden Standbeine, dem Freizeit- oder Geschäftsbereich, geht es in Spanien, dem Rest von Europa und in den USA aktuell besser?
González: In den meisten Fällen hat sich der Freizeitbereich schneller erholt, da dieser Sektor von den internationalen Märkten abhängt; besonders Deutschland und Grossbritannien zeigen Anzeichen von Erholung. Das Urlaubssegment an der Festlandküste braucht etwas mehr Zeit, da es vom nationalen Markt abhängig ist, wie bei unseren spanischen Stadthotels.
Urlaub pur: Das Barceló Santiago im Süden Teneriffas bietet Zimmer mit Meerblick, drei Pools, ein Spa und das Meer in 200 Meter Entfernung.
Wie wichtig ist der deutsche Markt für Sie?
González: Er gehört zu unseren Hauptmärkten und ist deshalb sehr wichtig für uns. Eine unserer Prioritäten liegt darin, unsere Hotels dort zu positionieren. Bisher haben wir zwei Hotels in Hamburg und Köln gepachtet und wir analysieren weitere Projekte, um unsere dortige Präsenz zu festigen.
Reicht die steigende Nachfrage von polnischen, schwedischen und russischen Gästen aus, um diese Länder als interessante Märkte zu betrachten?
González: Die Markt-Diversifizierung gehört zu den Schlüsseln unserer Geschäftsstrategie. In unserem Fall ist Russland der Wichtigste. An einigen Destinationen stellen die Gäste aus Russland das grösste Wachstumspotenzial dar, wie beispielsweise auf Mallorca oder in Punta Cana in der Dominikanischen Republik.
Sind Sie der Meinung, dass die traditionellen Reiseunternehmen langsam aussterben oder befinden sie sich lediglich in einer Umstrukturierungsphase, wie Simón Barceló es bereits 2009 andeutete?
González: Es gibt nach wie vor Leute, die ihre Reisen lieber über ein Reisebüro buchen und den direkten Kontakt und die persönliche Beratung durch den Reiseberater bevorzugen. Allerdings besteht kein Zweifel darin, dass der Sektor zu Online-Buchungsportalen tendiert. Ausserdem ist dies ein Hauptgrund, warum die Branche in den letzten Jahren eine grosse Veränderung erlebt hat. Wir hoffen, dass sich die nationale Wirtschaft erholt und wir wieder angemessene Margen erzielen werden, um neue und plötzliche Anpassungen vermeiden zu können.
Die beste Investition, die eine Hotelkette aktuell machen kann, ist die in neue Technologien. Ist das eine Garantie für Rentabilität?
González: In einigen Wirtschaftsbereichen lassen sich grosse Verbesserungen durch Investitionen in Informations- und Kommunikations-Technologien erzielen. Allerdings bei einer Kette wie der unseren, in deren Eigentum sich viele Häuser befinden, werden fortlaufend Investitionsgelder benötigt, je nach den anfallenden Umbauten und Verbesserungen der Hotels. Manchmal ist es einfacher, in ein neues Hotel zu investieren.
Warum besitzen Sie und/oder managen Sie 14 Hotels in den Vereinigten Staaten?
González: Im Jahr 2002 haben wir auf dem US-Markt mithilfe eines Tochterunternehmens, Barceló Crestline, Fuss gefasst. Das ist ein Unternehmen, das ein Portfolio von über 40 Hotels verwaltet, wovon vier Hotels unabhängig sind und unter keiner Marke operieren. Der Rest wird unter bekannten amerikanischen Franchise-Namen wie Hilton und Holiday Inn vermarktet. Der US-Markt ist auf Marken konzentriert. Dort konkurrieren die grössten internationalen Hotelunternehmen mit Portfolios, die Tausende von Hotels umfassen. Aus diesem Grund macht Wettbewerb dort nur Sinn, wenn man über eine konkurrenzfähige Anzahl an Hotels verfügt.
Im Sommer 2013 haben wir unseren Anteil an Crestline erheblich verkleinert, indem wir 60 Prozent verkauft und 40 Prozent behalten haben. Der Beitrag zu den weltweiten Ergebnissen der Gruppe war in den ganzen Jahren eher moderat, da wir ein risikofreies Geschäftsmodell verfolgt haben.
Das Hotel Barceló Málaga, eines der Top-Design-Hotels in Spanien.Eine Rutsche führt von der 1. Etage in die Lounge.
Welche sind die Haupttrends auf dem amerikanischen und europäischen Hotelleriemarkt?
González: Wir haben beobachtet, dass in allen grossen Unternehmen, sowohl in den amerikanischen als auch in den europäischen, der Trend zu Diversifizierung der Portfolios durch das Erschaffen neuer Marken vorherrscht, um auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Kundengruppen eingehen zu können. Einige amerikanische Ketten haben damit begonnen, Verträge mit spanischen Unternehmen abzuschliessen und auf diesem Weg neue Marken hinzugewonnen, mit denen sie in neue Märkte expandieren können.
Darüber hinaus haben sich Konzepte wie Hotels nur für Erwachsene schnell verbreitet und den Markt überflutet. Wir haben dagegen innovative Produkte im Bereich der Animation entwickelt, darunter die Kinderprogramme "Prinzessin für einen Tag" oder "Piraten" oder auch unsere "gesunde Gourmet"-Reihe in der Gastronomie. Aber wir haben nicht vor, neue Marken ins Leben zu rufen.
Ist Barceló mit der aktuellen Markenstruktur zufrieden?
González: Es gibt immer noch einige Hotels der alten Marke Barceló Comfort, die der 3 Sterne-Kategorie angehören, und wir planen, nach und nach alle Hotels der Gruppe in 4- und 5 Sterne-Häuser umzuwandeln. Heute gehören bereits 96 Prozent unserer Hotels diesem Segment an, deshalb ist die Zahl der übrigen Hotels bereits sehr gering. Um 100 Prozent zu erreichen, wollen wir die Hotels renovieren und von 3 auf 4 Sterne aufrüsten oder aus unserem Portfolio streichen.
Wie stark sind die Einnahmen der Kette seit 2007, vor und nach der Krise, gewachsen? Wie haben sich die durchschnittliche Belegung und der RevPAR in der Zeit zwischen 2007 und 2013 entwickelt?
González: 2013 hat der RevPar beinahe 50 Euro pro verfügbarem Zimmer betragen, was 15 Prozent mehr war im Vergleich zu 2009. Unter Berücksichtigung des Umsatzes der Gruppe stieg dieser 2013 auf 1,9 Milliarden Euro an. In jenem Jahr belief sich der Umsatz auf genau 1,936,7 Milliarden Euro, was im Vergleich zu 2012 einem Zuwachs von 25,2 Prozent entsprach und auf die Erweiterung der Strategie unserer Reisesparte zurückzuführen war.
Welche ist die Reisesparte und wie lautet deren Strategie?
González: Barceló Viajes, so der spanische Name, wurde 1964 gegründet und ist die Reisesparte der Gruppe, die in Reisen, Freizeit und Urlaub spezialisiert ist. Hierbei handelt es sich um ein vertikal integriertes Tourismus-Unternehmen.
2013 verfügten wir über 718 Büros in 21 Ländern; der Umsatz entsprach 1,05 Milliarden Euro verglichen mit 556 Millionen Euro im Jahr 2012. Die Reisesparte verfügte über 2.061 Mitarbeiter, was einem Plus von 146,2 Prozent entsprach verglichen mit 2012.
Einerseits fusst der Erfolg der Reisesparte auf dem Geschäftsvolumen, das mit der Integration von Reisebüros und der Gründung neuer Reiseanbieter zunahm. Andererseits hatte eine grosse Diversifizierung und Anpassung unserer Produkte stattgefunden, da wir neue und besondere Marktnischen durch spezielle Produkte erreichen wollen. Wir haben auch eine Airline integriert und wir setzen auf geografische Vielfalt, da wir aktuell in 22 Ländern tätig sind
Herr González, herzlichen Dank für das Interview!
Das Interview führte Beatriz de Lucas.